建设工程项目管理详细复习资料

11Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务1、项目的决策阶段；1、建设工程项目的全寿命周期包括：2、实施阶段；3、使用阶段（或称运营阶段或称运行阶段）1、设计前的准备阶段；2、设计阶段；2、项目实施阶段包括：3、施工阶段；4、动用前准备阶段；5、保修期3、建设工程项目管理的时间范畴：建设工程项目的实施阶段；建设工程管理的时间范畴：建设工程项目全寿命周期4、建设工程管理的核心任务：为工程的建设和使用增值5、决策阶段管理工作的主要任务：确定项目的定义6、项目管理的主要任务：通过管理使项目的目标得以实现7、项目管理的核心任务：项目的目标控制8、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。9、建设工程管理的内涵：涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，包括：①决策阶段的管理（DM—项目前期的开发管理）；②实施阶段的管理（PM—项目管理）；③使用阶段（或称运营阶段或称运行阶段）的管理（FM—设施管理）10、建设工程项目管理的目标和任务（见附表）1Z201020建设工程项目的组织一、系统的目标和系统的组织关系1、组织；1、影响一个系统目标实现的主要因素有：2、人的因素（管理人员和生产人员的数量和质量）3、方法与工具（管理及生产的方法与工具）2、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。3、控制项目目标的主要措施包括：（1）、组织措施；（2）、管理措施；（3）、经济措施；（4）、技术措施二、组织论和组织工具1、组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。职能组织结构（有多个矛盾的指令源，多数学校、企业、事业单位）组织结构模式线性组织结构（唯一的指令源，国际上常用，不适宜特大组织系统）矩阵组织结构（两个指令源，大型项目，最高指挥者协调决策）工作任务分工组织论组织分工管理职能分工管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款及变更)工作流程组织信息处理工作流程组织(生成月度进度报告有关的数据处理流程）物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购等工作流程）2、组织结构模式反映各部门之间的指令关系，和组织分工都是一种静态的组织关系。23、工作流程组织反映各项工作之间的一种逻辑关系，是一种动态关系。4、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，主要包括：（1）、项目结构图；（2）、组织结构图（管理组织结构图）；（3）、工作任务分工表；（4）、管理职能分工表；（5）、工作流程图；（6）、合同结构图5、项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别表达含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图（WBS)对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图(OBS)反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线6、项目结构的分解应结合项目的特点并参考一下原则：（1）、考虑项目进展的总体部署；（2）、考虑项目的组成；（3）、有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。（4）、有利于项目目标的控制；（5）、结合项目管理的组织结构等。7、项目结构的编码依据项目结构图，项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的联系，项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。8、管理是由多个环节组成的过程，即：（1）、提出问题；（2）、筹划—提出解决问题的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）、决策；（4）、执行；（5）、检查9、管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。IZ201030建设工程项目策划目的：为项目建设的决策和实施增值项目决策阶段策划的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设一、项目决策阶段策划的工作内容二、项目实施阶段策划的工作内容1、项目环境和条件的调查与分析1、项目实施的环境和条件的调查与分析2、项目定义和项目目标论证2、项目目标的分析和再论证3、组织策划3、项目实施的组织策划4、管理策划4、项目实施的管理策划5、合同策划5、项目实施的合同策划6、经济策划6、项目实施的经济策划37、技术策划7、项目实施的技术策划8、项目实施的风险策划IZ201040建设工程项目采购的模式一、项目管理委托的模式项目管理咨询公司所提供的服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务在国际上业主方项目管理的方式有：1、自行项目管理2、委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务3、委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理二、设计任务委托的模式1、业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计2、业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计三、项目总承包的模式1、设计—施工总承包2、设计采购施工总承包发包单位不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式建设项目工程总承包的主要意义：通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的四、施工任务委托的模式1、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工2、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工3、业主方不委托施工承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工五、物资采购模式1、业主方自行采购2、与承包商约定某些物资为指定供货商3、承包商采购施工总承包模式与施工总承包管理模式的区别1、工作开展程序不同：A：施工总承包模式：先进行设计，再进行招投标，然后进行施工。建设周期太长。B：施工总承包管理模式：在很大程度上缩短了建设周期2、合同关系A：施工总承包模式：施工总承包单位直接与分包单位签订B：施工总承包管理模式：（1）业主直接与分包单位签订（2）施工总承包管理单位与分包单位签订3、分包单位的选择与认可4、对分包单位的付款5、对分包单位的管理和服务6、施工总承包管理的合同价格4IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件一、项目管理规划的内容（14项）二、项目管理规划的编制方法1、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制2、项目管理实施规划应由项目经理组织编制IZ201060施工组织设计的内容和编制方法一、施工组织设计的内容1、工程概况2、施工部署及施工方案3、施工进度计划4、施工平面图5、主要技术经济指标二、施工组织总设计的编制程序1、收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究。2、计算主要工种工程的工程量3、确定施工的总体部署4、拟订施工方案5、编制施工总进度计划6、编制资源需求量计划7、编制施工准备工作计划8、施工总平面图设计9、计算主要技术经济指标（4、5、6顺序不能变）三、施工组织设计的分类及内容分类内容施工组织总设计单位工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计编制对象整个建设工程项目单位工程某些特别重要的、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程编制内容建设项目的工程概况工程概况及施工特点分析工程概况及施工特点分析施工部署及其核心工程的施工方案施工方案的选择施工方法和施工机械的选择全场性施工准备工作计划单位工程施工准备工作计划分部（分项）工程施工准备工作计划施工总进度计划单位工程施工进度计划分部（分项）工程施工进度计划各项资源需求量计划各项资源需求量计划各项资源需求量计划全场性施工总平面图设计单位工程施工总平面图设计技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施5主要技术经济指标技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施作业区施工平面布置图设计主要技术经济指标IZ201070建设工程项目目标的动态控制一、项目目标动态控制的工作程序1、第一步，项目目标动态控制的准备工作（目标分解，确定目标控制计划值）2、第二步，项目实施过程中项目目标的动态控制（收集实际值，定期比较，纠偏）3、第三步，如有必要，进行目标的调整。二、项目目标动态控制的纠偏措施1、组织措施2、管理措施（包括合同措施）3、经济措施4、技术措施三、项目目标的动态控制和主动控制1、动态控制的核心：纠偏2、主动控制的核心：预防四、动态控制在投资控制中的应用1、步骤：目标分解→对目标进行动态跟踪和控制→如有必要调整目标2、设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较3、施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：（1）工程合同价与工程概算的比较（2）工程合同价与工程预算的比较（3）工程款支付与工程概算的比较（4）工程款支付与工程预算的比较（5）工程款支付与工程合同价的比较（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较投资的计划值和实际值是相对的IZ201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任一、施工企业项目经理的工作性质（一）国内：建筑施工企业项目经理，是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人（二）国际上，施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下：1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但是它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人2、项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调3、项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位4、项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定二、施工企业项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：1、组织项目管理班子2、以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同63、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素4、选择施工作业队伍5、进行合理的经济分配6、企业法定代表人授予的其他管理权力项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是：“三控制三管理一协调”三、项目经理的职责1、项目管理目标责任书规定的职责2、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理3、对资源进行动态管理4、建立各种专业管理体系，并组织实施5、进行授权范围内的利益分配6、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收7、接受审计，处理项目经理部解体的善后工作8、协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报活动四、项目经理的权限1、参与项目招标、投标和合同签订2、参与组建项目经理部3、主持项目经理部工作4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用5、制定内部计酬办法6、参与选择并使用具有相应资质的分包人7、参与选择物资供应单位8、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系9、法定代表人授予的其他权力五、项目各参与方之间的沟通方法1、