以事业发展为目标_高校激励体系构建（PDF33页）

以事业发展为目标—高校激励体系构建构建高校激励体系的初步思路一、目标定位构建能够促进学校、教职工目标一致，共谋事业发展的激励体系二、思路和原则1.通过确立工作目标，设计工作路径，引导教职工高效履职。2.学校发展和教职工个人利益直接相关，形成共赢、共享的文化氛围。3.激发教职工的积极性、创造性，促进个人职业成长，推动学校事业发展。激励体系的构成体系构成项目内容基本激励工资收入（薪酬）基于内外公平的薪酬制度福利待遇（五险二金等）基于国家和地方政策，和内外公平的福利制度绩效激励基础绩效（绩效工资）基于基础管理需要，和个人能力态度的绩效考核成绩相关事业激励事业发展绩效（奖金）基于和学校事业发展相关的关键绩效指标激励体系的设计逻辑学校目标部门目标部门考核体系基于日常管理的基础指标基于部门战略的关键指标薪酬福利奖金绩效工资学校战略考核体系总奖金包基于学校战略的关键指标设立目标的SMART原则1.—S（Specific）目标必须是具体的。2.—M（Measurable）目标必须可以衡量。3.—A（Attainable）目标必须是可以达到的。4.—R（Relevant）目标之间要具有一定的相关性。5.—T（Time-bound）目标必须注明完成的特定期限。设立目标的程序要求1、关键性与全面性相结合。设立目标要从本单位的职能和任务出发，既要全面考虑，又要突出重点和关键性工作。2、灵活性与一致性相结合。部门目标设立必须符合自身特点和实际，能够适应未来的发展和客观环境的变化，同时必须和学校目标保持一致，以保证学校目标的实现。3、可行性与挑战性相结合。目标没有挑战性，就没有激励作用，既无助于教职工能力提升，也无助于目标实现。但目标订的太高，使人感到可望不可即，又会使人丧失信心，挫伤教职工的积极性。4、指令性与民主性相结合。设立目标必须进行自下而上、自上而下的有效沟通，才能达到信息共享、目标一致。战略落地的绩效管理工具——平衡记分卡（BSC）平衡记分卡是超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使企业的策略能够转变为行动的一种绩效评价体系。经过将近20年的发展，已经发展为企业战略管理的工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，目的是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。BSC关键绩效指标的4个维度应当如何学习和创新，才能提升学校的持续后动力？应当如何通过内部管理，才能提升学校的竞争力，得到“客户”认可？要提供怎样的“产品”才能得到家长和社会的认可，才能达到财务目标？客户角度内部管理学习与成长结果财务学校事业稳定并得到发展，财务目标层面会有怎样的体现？驱动②财务与非财务的平衡：收入是学校事业发展的直观体现，但财务指标的实现却与学校的社会影响力、内部管理、创新发展等非财务指标密不可分。只有财务指标和非财务指标两方面都得到改善，学校的战略目标才能得到实施。④外部与内部的平衡：内部管理最终要靠外部力量的认可才具有实际意义，必须将外部评价指标（如家长和社会对学校的评价）和内部评价指标（如学校内部管理的过程或结果指标）进行综合评价，才能提升战略实施的效果。平衡记分卡（BSC）的战略意义①短期与长期的平衡：学校事业事业发展的直观表现是有稳定收入，并获得持续增长，而不是某一次的“中大奖”。平衡计分卡的目的是用战略眼光，合理的调节长期行为与短期行为的关系，从而实现学校的可持续性发展。③结果与驱动因素的平衡：只看结果是不够的，只有结果指标（如学费收入等）和导致结果出现的驱动因素指标（如学科专业建设等）的平衡才可推动战略目标的实现。基于BSC的关键绩效指标的设计原则绩效考核的重要前提是目标明确，在此基础上进行指标设计需注意：一、目标应逐级分解，部门指标和学校指标在战略上保持一致二、充分考虑指标之间的因果关系，确保管理和决策保持一致三、将结果指标与驱动因素结合，才能体现事业发展的战略思路四、战略目标的结果最终应当以财务指标体现五、各维度指标不宜过多，以和结果相关，能体现到结果为原则六、指标应具体、量化、可衡量学校层面的绩效指标体系设计学校现阶段事业发展的战略目标定位战略定位品牌战略增长战略1、战略目标定位是构建绩效指标体系的重要前提，是设计绩效指标的基础。2、品牌战略和增长战略之间相互关联，相互促进。社会声誉办学影响力规模增长业务增长基于战略定位的关键绩效指标构成财务层面客户层面内部管理学习与成长教学质量学科专业建设教学科研水平优秀师资社会声誉学生管理宣传招生师资队伍建设成本管理办学投入科研业务拓展教学管理人力资本积累信息资本积累组织资本积累办学规模学费收入其他收入……新的收入来源社会认可度和办学影响力人财物保证内部管理开源节流学校长期稳定和持续发展创新发展财务维度的关键绩效指标设计维度一级指标二级指标目标值实际值分值备注财务目标招生规模学生总人数1、指标可根据学校不同阶段的工作重点进行设计和调整。2、指标可以也必须根据工作目标进一步细化，更具操作性，也更具战略意义。新增学生人数学费收入学费总收入新增收入其他收入艺考收入培训收入国际办学收入……客户维度的关键绩效指标设计维度一级指标二级指标目标值实际值分值备注客户层面教学质量（较高质量）高质量就业率1、战略定位：品牌战略和增长战略，的战略定位明确了财务目标的价值来源。2、客户维度指标考核的目标是通过引导相关指标的完成，提升学校的办学影响力，从而推动学校发展。3、一级指标设计参考了艾瑞深对民办高校的评价指标体系，并结合了学校实际。3、具体指标可根据学校不同阶段的工作重点进行设计、补充和调整。4、指标必须根据工作目标进一步细化，更具操作性，也更具战略意义。5、初步建议采用分类别、分层次赋予分值的方式。升学率学生成果（作品或获奖）学科专业建设（较高层次）硕士点建设省部级重点专业省部级特色专业教学科研水平（较高水平）学术成果科研项目科研获奖艺术创作获奖横向项目优秀师资（较高层次）青蓝工程学术带头人青蓝工程骨干教师青蓝工程优秀教学团队社会影响力（较高影响力）优秀校友媒体影响力办学投入…………………………内部管理维度的关键绩效指标设计维度一级指标二级指标目标值实际值分值备注内部管理教学工作学科专业建设（优化、拓展）1、内部管理维度的指标可根据学校重点工作的部署和要求，制定相应的考核指标，可进一步细化。2、学校发展的不同阶段、不同时间，目标可不相同，绩效指标应做相应动态调整。教学管理学生工作学风建设团建工作人事工作师资队伍建设…………………………学习与成长维度的关键绩效指标设计维度一级指标二级指标目标值实际值分值备注学习与成长人力资本积累人才引进1、学习与成长维度主要是针对无形资产的投入对学校发展的战略驱动作用。2、各指标必须根据学校的实际要求进行设计和调整，并进一步细化。3、文化建设是潜移默化的工程，需要长期的积淀，也是学校持续发展的源动力。初步建议以党建主题项目为抓手，带动教风、学风、和机关作风建设。人才培养……信息资本积累管理的信息化学科发展的信息化……组织资本积累文化建设（以党建为抓手）员工关系……部门层面的绩效指标体系设计部门绩效指标是学校绩效指标的分解分析部门职责，从部门职能和重点工作出发设立部门目标从学校关键绩效指标分流出部门关键绩效指标为实现学校目标，从内部客户（其他部门）和外部客户（家长和社会）主要需求和期望出发设定目标财务维度：学校的财务目标如何转化到部门？客户维度：本部门的客户(外部/内部)是谁?他们的具体需求和目标是什么?内部管理维度：与部门最相关的主题和工作重点是什么？学习与成长维度：实现部门的战略目标，需要什么样的能力、信息和文化作为后续动力?关键绩效指标的分析与构成（二级学院）财务层面客户层面内部管理学习与成长教学质量学科专业建设教学科研水平优秀师资部门协作学生管理宣传招生工作师资队伍建设成本管理制度建设科研工作……教学管理学生规模学费收入其他收入……新的收入来源学院的稳定和发展1、二级学院的绩效指标可根据不同学院的特点，以及不同阶段的重点目标进行设计。2、二级学院绩效指标需以学校绩效指标为基础，根据学院特点设计不同权重。梯队建设培训培养学科发展信息信息化管理职工满意度关键绩效指标的分析与构成（组织部/人事处）财务层面客户层面内部管理学习与成长部门协作上级单位评价……薪酬福利管理培训工作绩效管理员工关系管理师资队伍建设制度建设招聘工作人力成本管理预算控制部门工作顺利有效开展1、职能部门的绩效指标可根据部门的职能定位，以及不同阶段的重点目标进行设计。2、职能部门绩效指标需以学校绩效指标为基础，根据职能定位设计不同权重。培训培养信息化管理职工满意度…………绩效考核的实施和权重设计一、从财务指标看学校的办学能力1、财务数据是管理业绩评价不可或缺的重要组成部分。企业的管理业绩水平通过财务数据就能得到一个比较直观的认识。2、财务子模块在整个管理业绩评价体系中的权重，一般根据企业类型及发展阶段的不同而有所区别。在成长阶段，由于各方面的投人数额巨大，财务方面的业绩衡量指标的权重建议低一些，如20%左右，到了成熟阶段，则可以适当提高权重，达到30%-40%。二、从客户模块看学校的竞争能力1、学校的竞争优势归根到底来源于为“客户”创造的的价值，满足“客户”的需要是学校成功和发展的必要条件。2、在客户子模块中，对于“客户”管理水平的评价，总体包括“客户”满意度、新“客户”的获得能力，这些指标数据所反映的，是每个企业的核心竞争力。对于学校而言，可根据客户子模块对学校发展所起的作用设计不同权重，建议不超过40%。三、从内部管理看学校的综合提升力1、传统的业绩评价体系仅仅是强调单个部门的业绩，而不能着眼于综合地改善企业的整体管理过程。2、平衡计分卡的内部管理子模块强调评价指标多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标，注重强调指标的延伸和导向作用，指标设计必须能够综合反映单位内部的管理业绩水平，设置的权重一般为20%左右。四、从学习与成长指标的设计看学校的持续后动力1、企业实现目标、取得成功的重要保证是“客户”和内部管理的过程，而学习与成长的目标则是企业实现长期目标的力量源泉。2、学习与成长子模块体现的是对于学习与创新的意识和能力，可根据学校和部门战略目标的定位决定。五、部门层面4个维度的权重设计1、各部门可参考学校层面的权重设计思路，依据各个子模块对于部门重点工作的战略定位分别设计不同的权重。2、同类型的部门战略定位相近，权重设计应相对保持统一，如二级学院的权重设计。3、职能部门一般没有直接的财务目标，权重可适当侧重于其他子模块。维度学校层面二级学院基础部职能部门财务发展阶段：20%左右成熟阶段：30%-40%参考学校10%-20%10%-20%（看具体部门）客户核心竞争力，不超过40%参考学校不超过40%不超过30%内部管理20%左右参考学校不超过40%不超过50%学习与成长根据战略定位制定参考学校根据战略定位制定根据战略定位制定六、权重演示（仅建议）考核结果的运用一、学校层面考核结果的运用——用于确定总奖金包额度1、采用基数×系数的方式即：总奖金包＝总奖金包基数×比例基数：可以是预期目标的超额/减亏部分，也可以是总收入，或者其他方式。比例：根据学校总体预算，和基数的呈现方式，确定相应的比例。2、采用根据考核结果定额奖金包的方式在学校总体预算基础上，根据考核结果确定相应的奖金包额度。二、部门层面考核结果的运用——用于总奖金包的分配1、总奖金包的分配思路——项目设置为鼓励各单位对学校建设的付出和对学校事业发展的努力，建议总奖金包分层次进行分配，起到管理的导向作用，同时达到激励的最终效果。分配项目分配比例说明管理绩效奖70%按照部门考核结果，在全校范围内进行分配特殊贡献奖30%由校长办公会讨论，并报董事会批准，对在学校事业发展的关键指标上有特殊贡献的单位或个人进行奖励。2、管理绩效奖的实施思路职级职能部门二