医院中层管理者的为人处事

2020/7/61医院中层管理者的为人处事55-2叶煜荣教授简介国务院特殊津贴专家曾任卫生部政策与管理专家委员会委员广东省卫生经济学会名誉会长中山大学卫生管理培训中心名誉主任曾任广东省中医院战略管理研究室主任55-3开场白新医改把基层医院推到了维护居民健康的第一线。但现实与理想目标仍有很大差距。——经济补偿机制不到位——内部管理不到位是我们前进路上的拦路虎。55-4要前进就得有动力流行于60-70年代一句话“火车跑得快，全靠车头带”。那时，再快的火车只能跑到130Km（时），因为它只有一个动力源——火车头。经过6次提速，我们的火车快多了，因为它都装有动车组（每个车箱都有动力。）55-5一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、指挥若定的“车头”（领导班子）更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车组（各科中层领导）每个科室都是一个“动车组”，都是一个管理团队。55-6管理团队是医院发展的推进器。团队不是一群乌合之众。团队应有的特质：（1）各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏；（2）成员之间互相取长补短，形成1+12的效应；（3）在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞；（4）各成员都为该团队争光，更为自己作为其中一员而骄傲。55-7一、科室领导的角色定位院长的得力助手临床一线的指挥上下沟通的桥梁内外联系的纽带下属的良师益友角色定位55-8怎样当好“得力助手”——正确领会上级意图，而不是从个人利益出发，取己所需——准确无误地传递指令，让下属充分了解——及时传递而不拖延、不敷衍——凝聚群体合力，创造良好的工作绩效55-9怎样当好“桥梁”对“上情”，要尽可能理解深透，对每项政策带来的机遇和挑战要全面把握，对下属的愿望和呼声要深切了解。对上级指示不可“照搬照转”，要结合科室实际创造性地贯彻。关心下属在重大变革时的情绪，针对不同成员的情况，多做个性化的沟通。对上级某些决策中可能存在的欠缺，通过正常的组织途径提出建设性的意见。55-10怎样当好“纽带”主动与相关科室、部门联系，遇到矛盾时要记住“友谊和谅解比什么都重要。”与社会上相关部门、人士开展公关工作，争取社会力量支持医院发展，而不要“孤芳自赏”。55-11怎样当好“指挥”亲临现场，知人、知物、知事，在走动中实现高效管理建立自信，凡属自己职责范围内的事，善于思考、勇于负责，不当“二传手”。善于利用部属的智慧和力量，让科室的每一颗棋子都活起来。及时发现问题，有效地控制偏差和突发事件。55-12怎样当好“良师益友”甘当“人梯”，为各层次职工的成长打造平台。不要把知识和技术垄断起来,更不要在你任职期间,使科里的一个年青人错过了成材的机会。对下属关怀备至，把科室营造成为一个和睦、友爱、温馨的集体。善用“积极的社会效应”。55-13二、科室领导的主要职责落实目标管理责任制管理活动，就是要按照预定的目标，把本科室可以支配的人力、物力、财力有效地组织起来，在设定的时间、地点和范围内，进行协调和控制，以取得良好的绩效。55-14目标是医院发展战略计划所追求的、一定时期内要达到的预期目的。计划目标的确定要注意两点：一是科室的计划目标要与医院的总目标相衔接。而不是另搞一套。二是科室的计划目标要建立在客观环境许可的范围内。55-15科室目标是个体系（1）市场目标。包括预期的业务增长、本科室服务所占的市场份额、服务质量的期望水平，对周边地区患者的吸引力，服务拓展的可行性。55-16（2）创新目标。包括服务方式的创新、服务营销手段的创新、服务理念的创新、管理体制的创新等。（3）效率目标。包括医师日均担负的诊疗人次、日均担负的住院日、床位周转率、大型设备每万元实现的收入、每百元业务收入所发生的变动成本，等等。55-17（4）质控目标：包括①诊疗技术的标准化和规范化程度；②科室内服务流程的优化程度；③医务人员的质量意识和道德自律程度。为此，科室要从八个方面建设符合本院情况的质量控制平台：①制度质控平台；②技术准入质控平台；③病种质控平台；④病例质控平台；⑤用药及检查的质控平台；⑥技术操作质控平台；⑦病历质控平台；⑧医疗缺陷质控平台。55-18（5）责任风险目标。包括查对制度的执行，用药安全，医嘱执行无误，临床实验室危急值报告制度的执行，手术患者部位准确度，医务人员手卫生合符要求。（6）基本公共卫生服务目标。包括面向全体居民的，如统一建立居民健康档案，开展疾病预防的健康教育等，也有面向不同人群的，如疫苗接种、妇幼保健、老年保健等，针对特定年龄和性别的人群，还有艾滋病“四免一关怀”、结核病、血吸虫病的防治等是针对患该病的人群，针对疾病流行地区人群的。这些都属于基本公共卫生服务。55-19（7）人才成长目标：①医学继续教育的安排；②各级、各类专业技术人员的晋升；③全科医生的培养。（8）成本控制目标：包括人力成本、药品成本、设备成本；后勤成本等。55-20（3）目标的描述和拟定的步骤目标有定性与定量之分定量目标用数字显示如：业务量增长%，费用降低%。定性目标以文字作描述。如：半年内制定新的岗位考评制度，年内改善病历书写及管理状况等等。55-21三、科室领导的基本修养1.中层管理者的权力和影响力权力，是医院领导通过合法途径赋予中层干部的。影响力，是中层干部自身的品德、学识以及业绩所形成的人格魅力。55-22学会使用“两种力”（1）合理使用手中的权力权力是实现管理职能的基本手段，是上级赋予的责任。55-23掌权而不用权是失职以权谋私是违规（犯罪）滥用权会把事情弄坏把权力用来计划、组织、协调、控制和激励等五个方面。检查：让权力发挥效能凡事必求落实落实公式：抓住不落实的事＋追究不落实的人=落实55-24（2）努力培养自己的影响力凡事出于公心公心的“公”是医院的“公”，而不是科室或部门的“公”在原则问题上钉是钉，铆是铆，不搞“和稀泥”对下属一视同仁55-25要当业务上的“领头羊”在本专业的业务领域内比下属要强一些。“领头”不仅仅是领头干活，更重要的是从全局和长远发展，从利润增长、人才成长的角度把握科室建设与医院发展的关系。55-26说到做到果断是好的，但凡事得三思而行。不能只说不做，也不可只做不说。制度一旦定下来，就要“令行禁止”。当某些事说到而未做到，不要归罪于外部，而要更多地从内部找原因。55-27中层管理者应当具备这样一种能力——用自己的想法感染下属、说服下属，把大家的积极性调动起来。说服下属55-28亲和力亲和，就是中层管理者与下属之间的坦诚相待，相互支持、相互鼓舞。亲和，就是当领导的要充分信任下属，作为下属对领导要知无不言、言无不尽。55-29中层干部的执行力（1）执行力是管理成败的关键。在企业界，将2003年定为“执行年”。原因有三：①在市场竞争中，企业之间的差别就在于双方的执行力。55-30②西方社会的一项调查显示：成功的企业，20%靠策略60%靠企业各层的执行力20%靠运气等不确定因素③我国一些昙花一现的企业，败就败在是“策略上的巨人，执行上的矮子”。55-31（2）中层干部的执行力所谓执行力，就是中层干部对于医院高层决策意图的理解，以及组织实施的能力。55-32中层干部的“执行”就是要：一手抓策略，即根据科室实际和医院高层决策的要求，制定相关的目标和计划。一手抓执行，即根据策略来制定具体的实施方案。请注意：再好的策略，只有成功执行后才能显示其价值。55-33怎样执行？把有待执行的事程序化①目标清晰，可量化。②明确的进度表：“起步”“终结”。③排序：分清轻重缓急，以80%的时间抓大事，20%的时间做琐事。55-34④指令明确（无歧义）。对指令须确认，确认之后再执行，免出偏差。⑤摸清下属反应：目标清楚吗？这任务可以完成吗？授权充分吗？其他55-35⑥跟进：制度诚可贵，下属自觉价更高。但中层管理者的跟进是不可少的，包括：进度和质量的监督；现场的指导；对可能出现问题的地方提出预案等等。55-36⑦反馈（包括正强化与负强化）。对干得好的下属，给予评价，及时奖励。做得不好的，要分析原因，是不可抗力造成的？或是能力欠缺？是授权不足？还是资源不够？55-37（3）强化绩效管理（执行力的关键）原则：实施鼓励性的绩效管理，而不直接惩罚性（控制性）的绩效管理。指标设计力求“全覆盖”，落实到每个岗位，既体现全员的劳动价值，又能反映院内协作劳动的价值；鼓励员工做好，而不仅仅是做多；鼓励要包括对医务人员荣誉和尊严的肯定，以及心理上的疏导。几个重大指标：①经营指标（W%）②质控指标（X%)③责任与风险（Y%)④社会责任（Z%)55-38中层干部之大忌1、埋头业务，放弃管理。2、遇到矛盾绕道走，只是当个“二传手”。3、眼前只见“三分地”，看不到长远目标。4、胸襟狭窄，容不得后起之秀。5、同室操戈，互相拆台。55-39三、正确处理人际关系中层干部可能会与性格不同、作风各异的同事共事，如何获得上级的信任、同级的合作、下属的拥戴，这是一门学问。55-40交往就是打交道。与上级领导打交道须把握几个原则：（一）怎样与上级领导交往55-411．忠诚任何一个领导人都期望下属忠诚地追随他、拥戴他，听他指挥。对上级领导的忠诚不是那种无原则的“愚忠”，而是对医院、对事业的赤胆忠心。当医院处于兴旺发达时，依恋它并不是难事，难的是在医院危难的时候挺身而出，医院穷得很的时候奋力奉献，当医院需要你的时候，服从上级调动，义无反顾地奉献个人的一切力量。55-422．让上级赏识你要得到上级的赏识和青睐，就要注意几点：（1）当你工作上取得某种成绩时，不要老是记到自己的功劳薄上。别忘了，这些成绩的取得，总离不开上司的领导和指点。因此，要善意地把功劳让给上司是合乎情理的。作为一名中层干部，不贪功、不邀功、善意让功，你的上司会是心中有数的，或许他会给你再一次建功的机会，这不是挺好吗？55-43（2）当你受到责备时，把肚量放得宽些。中层干部应当知道，上司站得比你高，视野也比较宽，当你工作中发生某种失误时，上司会从他的角度、立场出发责备你。在这种情况下，即使你有一万条理由为自己辩解，也不要争个谁是谁非。最理智的做法是，说：“对不起，我有责任，让我反省一下吧。”55-44（3）别忘了经常向上级讨教。讨教是一种谦逊，是及时取得上级指导的良机。同时，经常向上司讨教，他心目中就有了你的地位。（4）不要因为上级否定了你的某个提案或意见而耿耿于怀。相反，倒应该从上司肯定了的提案（意见）中吸取合理成分。这样，上司慢慢会觉得你是个襟怀宽广的好部下。55-453．让上级信赖你俗话说，疾风知劲草，烈火见真金。当社会上出现某个公共卫生突发事件时，你当挺身而出，大显身手；当某项医疗纠纷把上司缠得进退不得的时候，你勇立潮头，积极挡驾……总之，要在关键时刻，勇于为上级分忧、解愁。55-464．遵守三条戒律（1）切勿越位（2）不要轻视上司（3）不要冲撞上级领导55-47（二）怎样与科室员工相处科室管理的第一要务是：学会向下属授权。即把自己不必亲自做，而下属可能做得更好的事情交给他们去完成，自己则集中精力去抓医疗安全，抓质量提升，抓人才培养，抓业务拓展。55-48中层管理者要善学会激励下属。任何的激励都要围绕科室的工作目标进行。凡是符合目标的行为和品质要给予激励；反之则给予批评甚至惩罚。对下属的赏罚应做到铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁。55-49中层管理者要善于在下属中发现有潜质的人才，并且不遗余力地扶持他们成长。什么样的人是具有潜质的人才呢？他们往往是胸怀大志、不断寻找发展机会的人；他们是有思路、有创意的人；他们是具有一定组织能力、并能带领同事实现工作目标的人；他们是积极完成上级交办的任务，且乐于接受额外任务的人；他们有着坚强的意志，勇于面对失败，而且善于从失败中吸取教训，重新开始。55-50中层管理者对下属的批评要尽量做到有的放矢，对症下药；不要凭空放炮，含糊其词。要选择合适时机，不要动不动就公开斥责，要因人而异，选择合适的批评方式；不要总是怒目瞪眉、给对方劈头盖脸地骂一通。要把握批评的分寸，以理服人，以情感人，用真诚去温暖被批评者的心；