高效沟通与领导力

《高效沟通与领导力》讲师：马永志中国能源建设集团安徽电力建设第二工程公司内训2012年6月29日讲师简介国际AACTP认证培训讲师工商管理硕士资深企业管理顾问企业中高层管理系统训练专家北京大学《高级经理人班》特聘讲师上海交大、北京光华管理学院特聘讲师马永志先生How怎样学？•参与•放松•空杯今天我们将重点学习什么？一、高效的管理沟通策略与技巧二、管理者领导力提升与培养1、角色认知2、时间管理3、高效沟通4、目标管理领导者者必备的八大职业技能5、领导力6、激励7、下属培育8、团队发展管理者必备的八大职业技能一、忠诚优秀领导者职业态度二、敬业三、积极优秀领导者职业态度四、共赢五、公正优秀领导者职业态度六、谦逊七、感恩优秀领导者职业态度八、学习高效管理沟通什么是沟通？＊双方＊双向＊达成共识(双赢)定义：为达成共识,双方进行的一种双向交流方式。一、选择沟通对象的原则原则一：按指挥链沟通原则二：与当事人沟通原则三：组织规定的其他渠道沟通的基本原则之：表达二、沟通渠道1、会议和一对一沟通2、内部沟通与外部沟通3、局部沟通与全员沟通组织沟通的基本原则之：表达组织沟通的基本原则之：倾听如何倾听?1、集中精力2、采取开放式的心态3、鼓励4、恰当的身体语言（身体前倾、眼神集中、点头肯定、学会发问）积极倾听的技巧5、笔记反馈，就是在沟通过程中，信息的接受者向信息发出者做出回应的行为。组织沟通的基本原则之：反馈你的意思是不是说……对，我明白你的意思了。还有呢？然后呢？案例一、针对对方的需求二、反馈需要具体明确三、多些正面积极的反馈四、反馈要把握时机反馈的原则五、对事不对人沟通三要诀表达方:精确：让对方理解是唯一的简单:简单到连傻瓜都能听懂标准化：双方达成共识的平台沟通三要诀受话方:倾听：照单全收，听完再说反馈：重复要点确认:沟通的灵魂组织沟通的八大规则1.指挥统一，有序沟通。2.沟通要充分,决定要明确.3.听完再说，有问必答。4.尽量文字依据，减少口头传递。5.可越级沟通,忌越级管理.6.不要说时不听，不要没听清就去做。7.对事不对人。重复出错可能“路”有问题。8.先解决问题,再讨论对错.与上司沟通的五大障碍：1、只谈问题,不谈方法;2、一味奉迎上司；3、自命清高；4、推卸责任，归罪于外；5、缺乏全局观念（关注点和信息不对称）如何与上司沟通与上司沟通八大规则1.除上司想听，否则不要讲（上司习惯）2.有相反意见，勿当场顶撞（简单积极）3.有不同意见，要先表赞同（执行第一）4.有意见要补充时，用引伸式（合理建议）5.不自我辩护，不讨价还价（目标导向）6.不单汇报问题，多提解决方法（预先思考）7.仔细聆听，要点确认（倾听确认）8.对方角度，自信自立（承诺明确）用对待客户的心态来对待同事如何与同级沟通同级沟通八大规则1.不指责抱怨，先从自己开始（知己解彼）2.易地而处，站在对方立场（换位思考）3.平等互惠，不让对方吃亏（双赢规则）4.确立沟通规则，多设沟通平台（多种渠道）5.职责界定清晰，减少边际责任（流程清晰）6.提供背景资料，多作平行交流（支援补救）7.忌山头主义，顾大局利益（团队第一）8.营造沟通氛围，切勿恃职自重（幽默亲和）与下属沟通过程常犯的错误：1、简单认为下属应该做好；2、天天沟通，事事沟通，效率低下；3、习惯单向沟通（不听下属反馈）；4、沟通多少与关系远近联系。如何与下级沟通下达命令的要点：1、沟通前充分准备（目的明确、达成结果、时间地点）2、激发意愿（好处、利益）；3、口吻平等，用词礼貌；4、确认下属理解了；5、告诉他你可以为下属做什么；6、相应的授权；7、让下属提出疑问；8、问问下属的计划，并给予辅导。如何与下级沟通重要工作安排的四要素：•一、工作负责人•二、工作完成的标准•三、工作完成期限要规定•四、结果的考核评估与下级沟通的八大规则1.多说小话，少说大话（言行一致）2.不急着说，先听听看（倾听回应）3.不说短长，不伤和气（坦诚相见）4.广开言路，接纳意见（因人而异）5.指示清晰，简单易懂（量化表达）6.启发思考，鼓励觉醒（教练原则）7.态度亲和，立场坚定（外圆内方）8.多鼓励肯定，少批评指责（及时客观）卓越领导力领导力=权力+能力+影响力认识领导力认识领导力领导力即一个人的影响力，是不用权利让人做事情的能力。1、影响力是一种追随2、影响力是一种自觉3、影响力是一种认同4、影响力是非制度化的影响力的特点：34项目职务权力影响力来源范围大小法定职位，由组织带来和规定依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来受时空限制，受权限的限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限确定1-0，不因人而异不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有权力与影响力的差异35项目职务权力影响力方式效果性质以行政命令的方式实现是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴强制性地影响自然地影响权力与影响力的差异有一颗“公正的心”成为业务的“领头羊”言必行、行必果预见性煽动性坚持亲和力关心下属建立影响力的八大规则领导者如何用人：1、用人之长，避人之短。2、善于表扬，会批评。3、注重团队气氛，创建快乐氛围。4、对不同的人采用不同的领导方式。5、明责授权，信任人才。6、引入内部良性竞争。一个好的领导者必须是个好教练！领导者的部属教练能力39为什么要培育下属？•主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）•找人才不如留人才，留人才不如造人才•企业要学会把材-才-财•在人身上投资总能得到最高的回报领导者的部属教练能力1、创造环境2、绩效伙伴3、激发承诺4、善于学习教练下属的四个策略：教练下属的基本步骤：我说你听你做我看反复练习教会别人“猴子管理”的启示：“猴子管理”的启示•一、每一个人都应该照看自己的“猴子”；•二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；•三、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会等；•五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；•六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。员工激励的认识误区1、激励是公司的事情；2、重业务不重激励；3、激励=奖励；4、激励主要是钱的问题；5、随意激励；领导者如何激励下属1、公平原则激励下属的四大核心原则激励下属的四大核心原则2、刚性原则激励下属的四大核心原则3、时机原则及时、气氛最佳时表扬一次表扬后不易再表扬激励下属的四大核心原则4、清晰原则激励的标准、激励谁、针对什么激励管理者的激励资源和方法：分组研讨情景领导力认知情境领导学的创始人保罗·赫塞博士（Dr.PaulHersey)是国际著名的行为学家，在培训及人力资源开发方面是举世公认的专家。他长期致力于领导力的研究，并开发出情境领导的模式。情境领导的核心及其广泛应用情境领导的核心--领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为。情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念之一。到目前为止，来自全球125个国家的1，000多万名经理人已接受了这一领导方法的培训，其中包括了大批知名企业的高级经理和高级主管。领导者行为的两种分类工作行为（Taskbehavior）--是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。关系行为（Relationshipbehavior）--是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。提供支持行为工作行为高高低关系行为提出明确指示，直接干涉下属行为高工作低关系S1高工作高关系S2低关系低工作高关系低工作S3S4领导模式的结构图什么是准备度水平？准备度水平(readinesslevels)--是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。R1缺乏能力与意愿缺乏能力与信心R2缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心R3有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心R4有能力和意愿有能力并自信领导模式与员工成熟水平的对应关系员工状态R1R2缺乏能力与意愿缺乏能力与信心缺乏能力但有工作意愿缺乏能力但有信心领导模式S1（教练模式）S2（引导模式）高工作行为，低关系行为高工作行为，高关系行为员工状态R3R4有能力但缺乏意愿有能力但缺乏信心有能力和意愿有能力并自信领导模式S3（参与模式）S4（授权模式）少工作行为，多关系行为少工作行为，少关系行为指示行为关系行为少多多R4R3R2R1｛｛跟随者导向领导者导向有信心有能力没把握有能力有信心没能力没把握没能力S1S2S3S4少：关系少：指示多：指示少：关系多：关系少：指示多：指示多：关系（支持的行为）课程小结谢谢!