休闲产业目标管理

休閒產業目標管理、策略管理、品質管理葉純志助理教授1-1：何謂「目標管理」MBO•何謂「目標管理」(ManagementbyObjective,MBO)管理大師PeterDrucker1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。•彼得•杜拉克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。•所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。1-2：目標管理的定義•杜拉克認為「目標管理」的定義是：(一)目標管理是一種制度。(二)目標管理以提高績效為目的。(三)目標管理以設立目標為手段。(四)目標管理是行為科學之運用。(五)目標管理是各級人員共同合作。(六)目標管理是由一組人所共同完成。(七)目標管理應設定期限、工作項目、數值、標準價值，以作為執行人員努力之方向。1-3目標管理與傳統管理之比較(一)傳統管理目標管理以目標為管理手段著重達成目標過程的程序管理事後追究成效(向後看)事前設定目標、規劃執行(向前看)單向的計畫與策略規劃雙向的集思廣益，共同協商目標由上而下指派，流於上級所好目標是整體成員的共同願景與理想細微分工，部門獨立強調任務與目標的整合以任務為中心以人為中心，重視人群關係集權與命令授權與溝通上級控制下級自我控制，自我管理1-3目標管理與傳統管理之比較(二)傳統管理目標管理使用監督方式減少偷懶使用激勵方式激發潛能人擔任機器的事務人員參與全面過程，提升價值機械性工作，無明確預設整合目標概念整合個別目標為整體目標預設目標成果並成為追求的任務與動力目標多元、有一定期間、明確機械性工作，無明確績效概念績效評估與考核明確，並強調再修正績效成為獎賞的重要依據分工細微化，員工不需太多學習員工不斷學習達成任務的技能上級指導下級員工自我指導、自我學習1-4：如何實施「目標管理」1.要設定什麼目標？2.如何排定目標的優先順序？3.決策制訂過程(DecisionMaking)：透過上下級集思廣益共同制訂決策。決策是長期性、策略性的規劃，並且是可明確衡量的。而在成果中要達成的是：設立目標：瞭解制訂目標的困難與風險，並異中求同建立共識，設定個別目標總和而成的整體目標。自我控制：強調責任與承諾，融合個人與組織目標，使個人能透過組織而自我實現。共同參與：以共同參與的方法安排人員的配置與工作的調整，以達成組織目標。執行決策：將目標管理的計畫付諸實現。目的回饋：成員適時報告執行情況，上級提供資訊給下級，肯定下級績效或加以修正。1-5：目標管理的PDCA體系D1：依進度直接實施D2：經由專案小組、專題小組、QCC等實施C1：檢討實施之成果C2：檢討目標達成之成績差異C3：分析差異原因C4：目標管理診斷P1：SWOT分析P2：目標擬定P3：目標展開P4：預算編定P5：目標行動計畫A1：突破差異原因A2：調整經營目標值A3：調整經營目標值（必要時）A4：調整經營目標值（不得已時）APCDP:Plan(計畫）;D:Do（實施）;C:Check（確認);A:Action(處置)1-6：目標制定SMART法(一)•目標的制定過程對很多人來說是一個困難的過程，尤其對那些從來沒有制定過目標的從來說更是如此，目标管理中有一項SMART法，用以判断目標的有效性，亦可以幫助你記住制定MBO目標的步驟。具体解析如下：1.S特殊性（Specific）：有些重要因素應該在目標制定過程中給予重視，這些因素的排列是有一定順序的，並且會對目標產生影響。目標應該具有一定的特殊性，換句話說，它們應該被描述為希望得到的特殊結果。比如：“用戶滿意度”這一目標應該修改為“通過用戶服務調查將用戶滿意度提高12%”。2.M可測量性（Measurable）：第二個重要因素是目標的可測量性。目標是過程預測的一部分，它應該能夠非常明確地顯示目標是否達到。1-6：目標制定SMART法(二)3.A可實現性（Achievable）：制定目標的又一重要因素是目標必須具有可實現性。比如：把“100%的用戶滿意度”作為目標，這就是一種不可實現的情況，希望每個對你的服務都滿意是不可能的。把“將用戶滿意度提高12%”作為企業目標更加符合實際情況。然而，如果是針對數據庫開發商而言，這樣的目標也是不可能實現的。因為他們對用戶的行為沒有足夠的影響力，不可能將用戶滿意度提高12%。4.R現實性（Realistic）：目標具有現實性是又一個關鍵因素。現實的目標應該建立在對不可控因素的充分認識基礎上，或者說，現實目標具有一定的挑戰性。但是，這種挑戰性還不會對成功的機會構成威脅，人們可以通過採取一些手段或者使用一些工作實現目標。1-6：目標制定SMART法(三)5.T時間基礎（Time-based）：制定一個好目標的最後一個重要因素是時間基礎。舉例說，這不是簡單地把目標定為“將用戶滿意度提高12%”，而是要為目標限定一個時間期限，如“在未來12個月之內，將用戶滿意度提高12%”。這是制定一個現實的、可實現的目標的最後一個環節，它經常會暗含於MBO制定過程中。這個隱含的時間條件也是目標的一部分，同時也是員工必不可少的責任。1-7：「目標管理」的缺點•韋伯(R.Webber)歸諸實施目標管理容遭遇的困難共有七項，分述如下，值得實施標管理時引以為鑑。1.員工對目標管理制度存疑。2.公司強勢執行目標管理，員工心有怨懟。3.對書面作業和面談的抗拒。4.注意力過份狹窄。5.上下級計畫不一致。6.目標系統與考核系統未能相結合。7.有的目標難以衡量。1-8：總結•制定集體性目標，幫助工作組成員為企業做出更大、更積極的貢獻。這一點聽起來很困難，但其實只要將復雜問題分解成幾個小步驟，就會將整個問題簡化，並取得最終的成功。2-1：策略管理的重要性•何謂策略管理？–是管理者為達成組織目標、決定組織長期績效所採行特定型態的一套管理決策與行動。•策略管理可以分為三個階段：–策略規劃：組織為達成目標，所計劃運用的方法與手段。–策略執行：必須在組織與策略的其他相關因素的配合，使策略執行順利妥當。–策略控制：為了達成策略目標，所做的衡量、修正與調整的過程。2-2：策略管理的配適概念策略金三角與策略概念相關：環境：通常指與組織外部相關，亦即機會與威脅。資源：通常指與組織內部相關，其所能掌控組織能力的因素，如公司的強與弱處。目標：是企業所設定希望追求的方向。常見的目標有：–1)穫利力–2)效率、效能–3)成長率–4)股東財富等。2-3：策略管理的過程2-4.1：策略管理程序•步驟一：界定組織目前的使命、目標與策略使命：一個對組織存在目的之描述•對於營利組織及非營利組織都相當重要。•界定組織現階段的目標與策略是很重要的•步驟二：分析環境–成功的策略需要與環境有良好的契合–同時檢視特定環境與一般環境中的趨勢與正發生的改變2-4.2：策略管理程序•步驟三：找出機會與威脅–機會－外部環境因素中的正面趨勢–威脅－外部環境因素中負面的趨勢•步驟四：分析組織的資源與能力–檢視組織內部。–無論是多大或多成功的組織，在很多方面還是會受可用資源與能力的限制–組織的核心能力－是某些能力或資源很卓越或獨特。–為組織策略性武器的技術、能力與資源，是創造組織主要的價值。2-4.3：SWOT分析•組織的優勢、弱點、機會與威脅之分，通常用來分析組織所處的環境，做適當的分析與評估。•Strength(優勢)：•Weakness(劣勢)：•Opportunities(機會)：•Threats(威脅)：2-4.4：找出組織的機會組織的機會組織的資源/能力環境中的機會2-4.5：策略管理程序•步驟五：形成策略–公司總體、各事業單位及各功能層次都需要策略。–策略的形成可遵循第6章所描述之決策程序。•步驟六：執行策略–唯有能夠執行的策略才是好的策略。•步驟七：評估結果–控制程序以確認策略的效率。2-5：組織策略的層次2-5.1組織策略的種類•公司總體層次策略：決定的是公司希望或應該在何種產業中營運。公司總體層次策略決定組織未來的方向。組織每個事業單位在朝未來方向前進時所扮演的角色2-5.2公司總體層次策略總體策略－成長1.試圖增加組織營運的層次。2.直接擴充－藉由增加公司銷售量、產能或工作人員等方式來達成。3.垂直整合向後垂直整合－成為自己的供應商。向前垂直整合－成為自身配銷商。水平整合－透過結合相同產業中的其它組織來成長。4.相關多角化－由合併或購入相關但不同產業的公司，來達到成長的目標。“策略適合度”5.非相關多角化－藉由合併或購入不同或非相關產業的公司，來達到成長的目標。2-5.3公司總體層次策略總體策略－成長6.減縮--用來處理組織弱點與其所連帶的績效下降。–有助於:»穩定營運»恢復組織的資源與能力»為下次的競爭作好準備Ansoff的產品/市場矩陣現有產品新產品現有市場新市場市場滲透產品開發市場開發多角化2-5.4公司總體層次策略•公司投資組合分析：在組織的總體策略包含數個事業時使用。•BCG矩陣--藉由矩陣，來評估並點繪組織的各事業單位–幫助管理者建立資源分配的優先順序–藉此區分其企業種類»市場佔有率»預期市場成長率明星金牛落水狗問題事業市場佔有率高低高低預期市場成長率BCG矩陣2-5.5公司總體層次策略BCG矩陣：企業的事業單位可用策略--問題事業：--多樣化投資並使其成為明星事業--明星事業：－需要大量投資。通常會逐漸成為金牛事業--金牛事業：以現金投資明星事業及問題事業--落水狗事業：－出售或清算2.6公司總體層次策略包括：•密集成長與多角化策略：以產品與市場兩變數來劃分四種策略替代方案(市場滲透、市場開發、產品開發、多角化)•整合策略：在同一產業中，企業擴展其經營領域，以涵蓋不同價值與創造階段(垂直與水平整合)•合作策略：在不同企業間建立起一種夥伴關係，例：策略聯盟，結合彼此資源與能力。•全球化策略：將全球視為目標市場，甚或生產基地。•重整策略：當企業經營不順，面臨困難時，在組織內部採取大幅改變與調整的策略。