现场管理精品内部教材

内部教材现场管理目录管理人员倒底管什么········1第一篇如何管理员工······4新人更要耐心去指导········5抽象指示听不懂··········6缺席顶位有陷阱··········7调动每一个人的积极性·······8光讲不干不是将··········9筑起良好的上下关系········10让情报交流更顺畅·········12褒贬部下要不失时机········13巡视不是做样子··········15第二篇推进5S活动·······19管理人员倒底管什么◎所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。管理是指：将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程。现场是指：利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。现场管理人员是指：在企业组织中，拥有相应的权力，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。不少人都以为管理是一件很简单的事，人人都会做，没有什么特别难的地方，甚至简单到只要老板一纸任命书下来，你就是管理人员。然而，无数个失败的实例告诉我们，管理无没有这么简单！管理人员只有在明确目标和运用方法恰当的前提下，管理才会有好的结果产生。现场中存在着各种繁杂的生产要素，要管理的对象（生产要素），从大的方面可分为：人员（MAN）、设备（Machine）、材料（Material）、作业方法（Method）、作业环境（Environment）等五部分，即4M1E。围绕这些对象而展开的各种管理目标中，最根本的可概括为：提升品质（Quality）、降低成本（Costing）、确保交货期（Deadline）、确保人身安全（Safety）、提高士气（Morale）等五点，即QCDSM。1．提升品质a.按《标准作业书》的要求指导作业b.进行工序诊断，预防不良发生c.尽可能改善工序布局，提高工序能力d.将以往的经验、教训、反馈到将来的新机种里2．降低成本a.在标准工时内，完成生产数量b.减少材料、设备的在线库存量c.进行经济动作分析，减少作业工时d.杜绝滥用办公经费e.杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为3．确保交货期a.编定《生产小日程》，作进度管理b.适当调节工序，平衡工时c.确保材料准时到位4．确保人身安全a.强调安全守则，必要时可强制执行b.必要时请专家会诊，提出改善方案c.定期检查各种安全防护措施有无失效d.万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告e.照明、温湿、噪音、气味符合要求5．提高士气a.制定奖惩鲜明的制度，鼓励提合理化建议b.以身作则，率先示范，发挥领导效应c.关心部属身心健康，维系良好的人际关系d.鼓励部属自修求时，相互学习，并适时奖励e.不遗余力推进5S活动一个管理人员是否称职，关键要看是否完成了以上5个根本目标。有的管理人员自己不求上进，把混乱、低效的局面归咎于其他人，这是没有道理的。俗话说“天底下只有不会打仗的官，没有不会打仗的兵”，管理目标无法完成，第一个要负责的就是管理人员！当然，这些目标的实现不是靠一天两天的努力就行的，除了长期不懈的努力之外，管理人员还要具备以下基本条件，才能履行管理职责：●掌握科学的管理方法。书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用于自己。管理方法上也要分层次，不同的管理对象用不同的手法，并遵循由低向高逐次推进的原则，不能一步到位。●具备一定的专业知识。由于教育制度上的缺陷，有管理技能，又有专业知识的人不多，许多人要在实践中摸索成长。如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想像能管理好技术上的问题。学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，而且方法得当，不出几年都能达到较高水平。●良好的人际关系。上下左右的人际关系如果处理不当，行政压力倍增，反而于事无补。为人处世，又要坚持原则，又要有灵活性，真正做起来确实不容易！没有丰富的人生阅历，是领会不到其中奥妙的。第一篇如何管理员工新人更要耐心去指导◎新进公司，就像到了国外一样，人生地不熟的，门都摸不着，哪谈得上以公司有所贡献呢！新人是指：公司新近录用的人。有时也指转换岗位尚未熟练掌握工作的人。以作业人员的作业指导为例加以说明第一步，消除新人的心里紧张刚开始时，新人心里高度紧张，生怕做错了什么。如果培训人员也板着脸的话，那新人就不知手脚该往哪放好，结果越紧张越错，越错越紧张。可先找一两个轻松的话题，打消对方的紧张心理。心里一旦放松，培训也就成功了一半。第二步，解说和示范将工作内容、要点、四周环境逐一说明，待对方大致有印象后，实际操作一遍做示范，解说和示范的主要目的是让对方在脑海里有个印象，此外：1．有危害人身安全的地方，应重点说明安全装置操作或求生之道。2．尽量使用通俗易懂的语言，如有疑惑时，要解答清楚。3．必要时多次示范。第三步，一起做和单独做做完一步，就让新人跟着重复一步，每一小步的结果都时行比较。当中出差异的话，要说明原因在哪。反复进行数次后，可单独让其试做一遍。此时，要站在一旁观察，以策万全。此外：a.每做对一小步，都立即口头表扬，消除对方紧张心理和增强信心b.关键的地方让其口头复述一遍，看是否记住c.观察时动口不动手，让其自行修正到OK为止第四步，确认和创新a.作业是否满足《标准作业书》的要求？b.能否一个人独立工作？c.有无其他偏离各种规定的行为？新人能够独立工作后，对最终结果反复确认，直到可“出师”为止。传授新人技能后还不能算功德圆满，还要鼓励新人大胆创新，勇于改革，新人新视点，必将走上新台阶。有的管理人员害怕新人超过自己，留上一两手“绝活”怎么也不外传，这是一种很保守的做法。如果该教的不教，关键部分要自己动手才行，那么自己要是不在的话，谁来继续这些工作呢？无人接替自己的话，自然也就没有升迁的机会。要有勇气承认创新，承认别人超过自己，承认更是一种进步。抽象指示听不懂◎没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差。有的管理人员常给作业人员下这样的指示：“小心看看来料有没有不良，要是有，统统挑出来！”“做完以后一定要自检一下！”“凡是有异常的，一个也不要放过！”收到这样的指示，作业人员真的会按照指示去执行吗？执行真的能达到要求吗？肯定不会，为什么呢？因为他（她）没有“听懂”指示的真正含义。换言之，发出指示里要有５Ｗ１Ｈ（何人Ｗho、何时When、何事What、何地Where、何故Why、如何How）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标值是什么。指示准确接收的六个要素：１．要有指示发出者。要求他人要达成某一目标，或实施某一做法的人。２．要有指示接收者。接受别人要求并加以执行的人。３．指示里有具体的情报或含有某一具体意思。４．要有传递的媒介。如口头谈话、书面通知、电话、身体语言等传递媒介。５．时间上、空间上都十分接近。６．接收者有接收和理解能力。缺席顶位有陷阱◎有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一。缺席顶位是指：原先固定的作业人员因故缺席，由另外一个人代替其继续作业的行为。缺席顶位的时间通常较短，但没有具体的时限要求，在顶位人未完全熟练之前都可以认为是缺席顶位状态。应对措施：１．培养全能工，随时替补a.挑选手脚灵活、接受能力好、出勤率高的作业人员，进行培养。b.平时有计划地对其进行工序的培训，使其掌握作业内容和适应作业强度。c.全能工的比例要视长顶（指一天以上一星期以内的顶位）和短顶（指很短时间的顶位）发生的比例而定。d.在计算作业工时，配置人数时，必须考虑缺席顶位的时间，也就是要包括全能工。e.要将全能工的待遇与一般作业人员适当拉开，才能发挥全能工的积极性。２．分解工序有些工序需要长期的经验积累，才能获得熟练的技巧。有的全能工顶位时，无法适应该工序的作业强度，会造成堆积，从而影响全工序的工时平衡，此时可用：a.人海战术。即两个人顶一个位，三个人顶一个位。b.工序转移。将部分作业内容转移到其他工序进行。３．顶位期间，重点确认。除了调派全能工进行顶位外，管理人员还应当对顶位人员的作业结果进行定时确认，尤其是长顶，确认的频度视实际情况而定。调动每一个人的积极性◎健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦充分调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决１.赋予动机。a.阐明为何要这么做的目的。不清楚工作的目的，人们总是担心自己的努力白费，担心无功而返，当事者只有了解目的所在之后，才会想做。b.强调该工作的重要性。人们喜欢得到承认，尤其是来自上司的承认，对能够表明自身价值的机会都不愿错过，强调工作的重要性等于强调对方的重要性。c.表明你的期待和要达成的目标。你期待什么，要明确地告诉对方，否则部下不知道做到哪一步才能满足你的期待，就会产生不安的心理情绪。２．经历促成长a.遵循渐进原则，不求一步到位。一个人的办事能力的成长是一个缓慢、复杂的过程，没有经历过的事，很难一针见血地找出其要害所在。对部下过高的要求，反而令其望而生畏，从而止步不前。b.一开始就让其体验到小成功的喜悦。从育人的观点来看，一开始就失败的事对人打击最大，有的人可能从此一蹶不振。小成功对建立自信心极为重要，因此，要从简单易办的项目开始做起，有成功才有积极性。c.鼓励其持之以恒地做好每一件事。每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。d.只问结果，不看过程。事先只告诉其工作完成的截止日期，至于其如何完成，尽量不加干涉，由其自行决定，因为得到授权，绝大多数人自会加倍努力。3.评价反馈a.工作成果如何，尽早表明你的意见及感想，是好是坏都要有句话，不能默不作声、拖而不表，这只会让部下对你的下一个安排不感兴趣。评价时要就事论事，把工作成果与原先设定的目标或基准相对比，好就好，不好就不好。b.赞扬或责备均有尺度。过度的赞扬是“捧杀”，过度的责备是“棒杀”，都具有同样的危害性。尤其是对新人，更要注意言辞上的平等性和接受性。光讲不干不是将◎上司的行动就是最好的命令！谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头头是道，又身先士卒的上司。1.容易接近，能容得下各种人，从不摆架子，不以权压人，不论是工作时间还是私人时间，从不把自己的言行举止故意与大家脱离开来。有的管理人员上班是领导，下了班还想做领导，结果反而被大家疏远了。2.有管理知识，对本行业技术也有较高造诣，善于传授工作技能给他人，对自己不清楚的地方，不含糊其词，蒙骗部下。３．身先士卒，说完就干，尤其是吃苦受累的活，总是第一个上，动口也动手。４．奖惩分明，对好人好事褒奖有嘉，对坏人坏事从不手软。５．公平、公正、公开、有效率地处理每一件事，能办的事立刻就办，不能立即办的、需要研讨的事，设定回答期限。６．公私有别，从不私事公办，也不公事私办，更不会以权谋私。７．言而有信，行出必果，答应下来的事，一定想方设法去办，不达目的不罢休。８．不强人所难，乐意帮助解决私人困难，保守私人秘密。９．有长远眼光，善于预测未来之事，并做好应变准备。１０．积极推进部下的培养工作，不害怕部下超过自己。筑起良好的上下关系◎主动亲近部下，赢得信赖和尊重后，指导部下才有可能成功。积极帖近上司，学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将来。１．率先表明自己的态度和做法。当有难题要就付时，部下都盯着上司，如不及时阐明态度和做法的话（哪怕是错误的也要有），人心顿失！部下会认为上司很无能。同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”不要高高在上，要有适宜的言行举止。２．批人不揭“皮”。现场人多，即使部下做得不对，如果当着大家的面训斥部下的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。记住：夸奖要在人多的场合，批评要单对单，尤其是点名道姓的训斥，要尽量避免！３．交流时间长不如短，次数少不如多。频繁短时间接触部下，部下更容易感到亲近；更容易知道你在注意他、关心他。４．点名道姓。记住部下的名字，见面时直接呼唤，不要敷衍了事；平时多关心其家