全球企业家精神实习

全球企業家精神實習開始你的專案分析今日議題至少有兩種和技術策略有關的專案分析•價值創造•價值奪取思考關於技術策略的全球（非美國）顯著議題、挑戰以及一些重要資料來源，好讓你開始…技術策略議題的簡單（常見）架構傳遞價值奪取價值市場創造價值技術問題：公司現在要求你做什麼樣的分析價值創造•我們的產品組合應該要看起來像什麼？我們有適當的產品地圖嗎？•我們如何把產品賣到新市場與新國家？•我們的技術發展方案應該如何規劃？•產品開發過程定位價值奪取•不同市場之競爭分析•逐步建立互補性資產•合作夥伴分析－我應該和什麼夥伴接洽實例：澳洲Gradipore註1公司•這家公司是做什麼的？新穎的生物程序技術–Gradiflow註1•重大計畫一：接近人才庫以加速發展－為了員工訓練與服務管理，公司和新南威爾斯大學的夥伴關係－公司和英國大學的夥伴關係重大計畫二：進入精明老練註2的美國市場－美國技術顧問委員會－頻繁出席美國會議－找到一個在亞洲的美國客戶註1：Gradipore為一生物科技公司，前身為Gradient實驗室（成立於1970年代），2004年更名為LifeTherapeutics，以符合公司策略與營運現況。註2：Gradiflow為該公司的核心技術，這項專利技術可以將生物樣品中的生物污染物分離去除。Gradiflow是一種膜分離技術，可以使特定分子得以高度純化地分離出來。註3：指挑剔的消費者精明老練、消息靈通。技術策略的架構與啟發價值創造•市場動態•產品與市場的技術定位•網路或產品價值分析價值奪取•技術的獨特性與專利保護•價值鏈與互補性資產•建立與利用宣傳標準規格價值創造：了解市場動態採用創新者能否跨越鴻溝？早期採用者早期大眾晚期大眾落後者時間註：=0010000013。Moore（1991）為高科技產品生命週期描繪了一條鐘型曲線，劃分為五個不同的發展階段，依序為創新者、早期接受者、早期大眾、晚期大眾以及落後者。「跨越鴻溝」（Crossingthechasm）是高科技管理的專業術語，Moore認為在早期市場（包括創新者和早期接受者）與主流市場（包括早期大眾和晚期大眾）之間存在一道鴻溝（chasm），針對早期市場與主流市場的行銷模式完全不同，能否跨越鴻溝是產品成敗的決定因素本課程的一些指導方針•你如何創造新市場？•客戶多麼精明老練？關於技術敏銳度註1，你能做出什麼假設？例如，印度的基因改造棉花，非洲的抗愛滋藥•技術需要做什麼改變，以促使消費者採用？例如，印度的PDA•誰是領先使用者？他們具有代表性嗎？你能得知每個國家的情況嗎？參考資訊：市場報告；世界銀行的國家分析；DisclosureSelect註2的外國企業；經濟學人智庫的國家報告註1這裡是指消費者對基因改造棉花、抗愛滋藥的理解能力。註2DisclosureSelect有兩套資料庫：DisclosureSelect-International與DisclosureSelect-TopCompanies。前者為國際公司，後者為美國公司（提供所有在紐約、美國、納斯達克證交所上市公司的申報文件、年報與代理委託書，包括財星一千大公司）。價值創造：針對不同市場，配合不同技術，使成功機會最大化•安排技術/市場路徑•安排產品供應－專案組合的規劃技術S曲線註：用來說明技術生命週期的概念技術風險－客戶價值定位支援技術對我們來說，這技術有多新？非常新穎下一代增值基礎新的核心產品非常高風險的策略，藉由技術優勢支援，透過預測新的消費者需求，著重在贏得市場佔有率高風險的品牌形象預測，易受快速跟隨者的模仿而受傷中度風險，透過均衡的技術與品牌優勢低風險，透過均衡的技術與品牌優勢中度風險，透過均衡的技術與品牌優勢低風險，透過均衡的技術與品牌優勢新的效益改善差異化顧客的價值認知產品開發地圖平台專案衍生專案品牌支援專案第一年第二年第三年第四年第五年第六年市場－技術定位的過程越往右邊的階段，表示投資增加且風險減少創意產生產品回顧階段回顧一階段回顧二產品回顧產品回顧‧這個創意大致符合我們的策略以及獲得資源的能力？如果「是」，那麼核准這份觀念文件並分派子團隊‧從行銷、技術與財務的觀點這個產品有意義嗎？如果「是」，那麼核准這個觀念並分派整個團隊‧產品規格是什麼？‧我們能在預算與時程內開發出產品嗎？‧我們能用必要的成本與數量生產嗎？如果「是」，那麼核准這份觀念文件並分派子團隊‧產品已經充分查核與驗證了嗎？‧已經符合生產目標了嗎？如果「是」，那麼核准這個產品原型並分派整個團隊‧產品符合安全、效能以及公司對市場的目標嗎？如果「是」，那麼核准大量出貨並移交給產品支援部門創意產生入口階段一：觀念調查階段二：可行性階段四：後期發表階段三：開發出口目前產品支援本課程的一些指導方針•合乎現實地預期技術發展的速度與必要性－和他們的專家一起詳細預測未來發展•公司有獲得適當技術知識的管道嗎？–你能幫忙在美國（尤其是麻省理工學院）找到重要專家嗎？–在美國，重要的研討會、會議有哪些？–找到當地技術的潛在來源•認識（但非著迷）破壞性註1的技術參考資訊：期刊、產業指南、分析師報告與CorpTech註2的美國企業；新興市場指南註3；歐洲暨全球市場瞭望註4註1:=0010116188。哈佛商學院教授Christensen（1997）於《創新者的兩難》（TheInnovator'sDilemma）根據創新的情境區分出兩種創新模式：維持性（sustaining）創新與破壞性（disruptive）創新。所謂維持性創新，係指生產性能更好的產品，以更高價格銷售給既有顧客。在維持性的競局中，贏家通常是市場領導者。而破壞性創新，則是企業試圖生產更簡單、更方便的產品，以較低的價格銷售給新顧客。雖然這類產品的毛利較低，但市場挑戰者往往可以打敗領導者而取得勝利。也就是說，在破壞性的競局中，經常看到原本成功的市場領導者被擊敗。註2:CorpTech提供超過50,000家美國科技公司的資料，包括地址、電話、雇用人數、聯絡人與職稱、標準產業分類碼、詳細的企業描述以及年度營業額。註3:註4:歐洲暨全球市場瞭望（EuromonitorInternational）成立於1972年，是歷史最久的全球策略研究機構。該公司為全球市場情報的主要提供者，追蹤消費市場與工業市場的國際趨勢。其產品與服務受到國際企業的高度重視。本課程的一些指導方針•你能根據重大的市場挑戰，安排產品平台策略嗎？•為各國市場提供客製化服務，可能會付出不少代價、複雜以及改變公司經濟狀況•從技術的觀點，為了進入美國市場，你需要完成什麼？–它實際可行嗎？–能否提供具有競爭力的產品？•專案激增引起的問題（不只發生在非美國企業）參考資訊：CorpTech、Hoover’s註1（尤其是歐洲與InvesText註2的分析師報告註1:Hoover’s提供廣泛的公司、產業與市場情報以幫助企業成長。其資料庫有1,200萬家公司，涵蓋4萬家世界頂尖企業。註2:InvesText是世界最大的投資研究報告全文資料庫，包括大部分產業的上市公司詳細資料與分析。內容由全球主要金融研究機構提供，包括趨勢、銷售與盈餘預測、市場佔有率預測以及研發支出。價值創造：產品的主要價值vs.網路價值•GPV:產品的主要價值–消費者根據產品對他們而言的內在價值，決定購買與否–根據特色、價格等因素競爭•NV:網路價值–消費者根據（實際或預測）基本客戶群的規模，決定購買與否–根據基本客戶群的規模、獲得互補性產品的可能性等因素競爭價值創造本課程的一些指導方針•市場上對（網路）產品採用的動態是什麼？–連結性如何？–產品分享的動態•怎樣才能最有效地開發互補性產品？–市面上買得到嗎？–你是為美國企業開發互補性產品嗎？參考資訊：JuniperCommunications註1；InfoTechTrends註2；GartnerGroup註3；YankeeGroupReports註4註1:JuniperNetworks致力於網路業務的轉型，能將頻寬轉換成可靠、安全、高價值的企業資產。JuniperNetworks成立於1996年，以滿足電訊服務供應商的嚴格要求為目標，如今已獲全球首屈一指的網路營運商、政府機關、研究/學術機構以及資訊密集企業廣泛採用。註2:InfoTechTrends提供電腦、週邊設備、儲存設備、網路以及通訊設備的市場資料。詳細內容包括銷售額預測、出貨量預測、市場佔有率、基本客戶群以及產業趨勢。搜尋內容摘自於主要的產業期刊。InfoTechTrends從1984年開始提供這項服務。註3:GartnerGroup是全球IT產業研究分析報告的主要提供者。註4:YankeeGroup主要提供全球通訊、網路產業的研究與顧問諮詢。價值奪取：核心能力（技術或其他）•獨特性：在不同的市場中，這些能力具有獨特性與競爭力嗎？•專屬性：他們能受到專利保護嗎？–美國專利檢索可能會有幫助–回憶各國在智財權的主要差異–潛在的授權機會•關鍵人物有多重要…–勞動市場的本質，例如約旦的電信軟體業–你能和他們保持關係嗎？參考資訊：美國專利商標局可以查專利；分析師報告（尤其是歐洲）可以查競爭對手；經濟學人智庫；歐洲報紙（例如，英國金融時報常刊登很有用的國家分析）價值奪取：價值鏈的回顧•分析「產品送達客戶」的所有必要步驟•你的企業想要佔有價值鏈的哪一段？•哪一段是利潤最高的？研發採購製造配銷行銷管理價值奪取：互補性資產註1是什麼？「那些將創新轉化為商業報酬的必要資產」•關於互補性資產，我們能做的是什麼？•我們自己能發展什麼？•我們自己必須發展什麼？「互補性資產」是指技術以外的其他能力，該能力是廠商欲商品化該技術所需要的能力，包括製造、服務、行銷、通路、廣告、品牌等。舉例而言，生物科技向以「研究發展」為主要活動，而以「智慧財產」為其活動價值，因此研究發展成果如何進行商品化，是落實生命科學研究最重要的一環，而研究發展成果要如何進行商品化，就有待「互補性資產」的建構。全球第一家公開上市的生物科技企業Genentech公司於1976年由創業投資家RobertSwanson（Kleiner&Perkins創投公司）與生物化學家HerbertBoyer（加州大學舊金山分校教授）共同創立。在70年代早期，Boyer與遺傳學家StanleyCohen（史丹福大學教授）為新興科技領域－基因重組技術的研發先驅。由於Swanson對該新興科技領域的強烈興趣，而決定主動求見Boyer。Boyer原先只答應給這一位年輕的創業家十分鐘的見面時間，由於Swanson對基因重組技術的興趣及對該技術商品化的信心，而將會面時間延長為三個小時。此兩人的會面，促成商業與學術兩個領域的結合，這一關鍵性會面的結論是『創立Genentech公司！』。短短幾年之後，兩人的創業想法隨即獲得證實，並成為全球生物科技產業的濫觴！2000年HerbertBoyer與RobertSwanson（已故）兩人獲得第二屆生物科技文化獎賞（BiotechnologyHeritageAward），以表彰兩人對生物科技革命性的貢獻。沒有Swanson，就沒有Genentech公司的創立，全球的生物科技產業的發展可能也因此延後，而具化學背景的Swanson對該技術商品化的信心，正是來自麻省理工學院的MBA訓練（「互補性資產」）。資料來源：本課程的一些指導方針•哪些互補性資產可就近取得？–可能無法找到委託製造機構、配銷通路。例如，澳洲的生物科技公司–企業集團－互補性資產在大型國營企業集團的手上嗎？例如，土耳其的Koc集團–缺乏互補性資產會改變你配銷產品的方式以及公司的價值定位嗎？•美國的合作夥伴可能很有價值，但是和他們一起工作很有挑戰性