业务流程梳理与改善

1业务流程梳理与改善--构造卓越的企业运营系统师继锋2013年8月2123456什么是流程1、流程是什么？2、如何识别一个流程3、流程和制度关系3流程：为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合。流程就是“工作的流动（Workflow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。visa.wmv流程是什么？4如何识别一个流程如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程－－－哈默博士52、企业里什么事情做成流程，什么事情做成制度？流程与制度的关系1、路与交通规则的关系企业里做得好的事情做成流程，不能做的事情做成制度。企业里顺序性强的事情做成流程，顺序性弱的事情做成制度。企业里高频率运用的程序做成流程6123456什么是流程管理1、流程管理不是什么2、流程管理是什么3、流程管理的作用71、流程管理不是什么流程管理-不是-流程图管理流程管理-不是-某个部门的内部管理流程管理-不是-孤立的管理方法8流程管理-不是-流程图管理1.目的2.适用范围3.术语4.分工职责4.1.XX的职责4.2.XX的职责5.工作程序6.相关文件7.附录表格不画流程图也可以做流程管理9流程管理-不是-流程图管理如果是：写文件成为负担，流程文件质量不高，并常被束之高阁流程管理只是企管部关心实际工作没有起色写的和做的“两张皮”10流程管理-不是-某个部门的流程管理我们部门来优化某个有问题的流程吧！11流程管理-不是-某个部门的内部管理如果是：跨部门的问题没法化解促销流程是哪个部门的事情？退货流程呢？其他部门不关心，也不希望其他部门关心会议室申请流程只是行政部的事情？招聘流程呢？流程文件没有讨论，直接会签流程图只是“端到端”的流程的一部分；内容零碎割裂12流程管理-不是-孤立的管理方法企业割裂的管理主题……13“管理体系孤岛”的现象结论：不管引入并建立了多少种管理理念，企业都必须将他们整合成一套制度和流程，而企业的员工只要严格按照这套制度和流程中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。采购员的抱怨“难道我下采购订单时需要先看一下全面风险管理小组给我的内控手册，然后再看一下质量团队给我的ISO9001的程序文件，之后再看一下平衡计分卡项目组发的行动计划，接着再看一下ERP项目组写得采购流程操作手册，最后再下采购订单”14BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善”。BPI:为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。2、流程管理是什么151、流程管理是什么流程管理-不是-流程图管理是-从流程梳理到持续优化、流程E化、稽核审计测评的系统管理工程流程管理-不是-某个部门的内部管理是-以客户为导向的端到端的流程绩效管理流程管理-不是-孤立的管理方法是-多管理主题的融合16基于IT岗位标准化工作箱理念流程浮现流程分级细化流程端到端的绩效指标流程控制和持续改善机制端到端流程6层落地17案例建筑行业的一个例子比赛内容：2000平方英尺单层房子的最短完工时间。思考：在什么样的情况下，花三个月时间编制流程是值得的？几个月/2小时45分钟/三个月3、流程管理的作用18将复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情程序化，让所有人按照最优秀的人的做法工作。作用一：标准化19企业从无到有靠制度，企业从小到大靠流程，企业从大到强靠文化。作用二：规模复制20案例机场维修的案例两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！！同属一个管理机关的：21把对领导负责变为以顾客为导向，可以明确部门在流程中的职责，减少相互推委扯皮的现象作用三：加强协作22部门1客户部门2部门3部门4流程1流程2流程3流程4战略组织IT技术价值流失客户价值流失价值流失构建流程驱动型组织23流程成本流程风险流程时间流程质量更快•加快订单完成时间•缩短内部运作时间•...更好•降低次品率•提高服务质量•...更省•降低运作成本•提高投资回报•…更稳•降低商业风险•提高应变能力•…优秀的业务流程作用四：创造价值24企业流程现实状态流程描述流程优化流程管理机制建立法案规范执行流程绩效指标管理管理信息系统设计组织架构员工配置员工考核工作流方案设计IT系统规划制定IT系统选型IT系统实施IT系统使用培训基于流程管理的系统实施基于流程管理的组织实施流程的实时监控和持续优化作用五：流程E化基础25作用六：多管理主题融合企业流程管理体系ARIS平台业务流程管理平台全面质量管理HSE全面风险管理内部控制管理……•企业的流程只有一套•同一套流程可以根据不同管理体系的需求进行不同的分类挂接•一个管理体系并不一定涵盖所有的流程•企业的流程管理体系是涵盖所有流程的管理体系26作用七：公司战略落地的重要载体及手段发展战略组织结构业务流程绩效体系信息技术27流程最大的优化就是企业业务模式的优化，公司战略的落地案例：问题：新产品上市延缓原因：是采购的原材料老是不到位，导致生产环节也脱节。从流程总图上来看，我们也可以看到其采购流程也只有一个，其所有分公司、所有种类的原材料采购都是通过统一的一个流程来管理，实际业务情况却是该企业强调采购总成本的控制与供应商的灵活管理。结论：我们发现该企业缺乏的是对采购品进行分类，建立战略采购体系。2828没有流程管理的惊人低效益在一般企业的正常工作中，有85％的人没有为企业发展创造价值。其中：5％的人看不出来是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和标准在工作。哈默（美国麻省理工学院教授）的发现：29成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时。伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成。美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从8—12周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成。30海尔流程再造后制作一台冰箱的时间从3天缩短到4小时。20年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；今天，一举成为全世界三大通讯设备供应商之一。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划（ITS&P）”项目，,直到2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年，耗资5000万美元。31123456流程管理体系1、流程的分类分层体系2、流程的端到端的梳理32流程分层流程总图EPC流程33流程分类分层体系34流程总图35业务流程建模－企业流程区域图首批生产帮面制作B0520首批生产大底制作B0521附件补水制作外协生产B0524备货生产大底制作B0510首批生产中底制作B0523批量生产帮面制作B0512批量生产大底制作B0513批量生产中底制作B0515首件底部制作B0518首件大底制作B0517首件帮面制作B0516首件中底制作B0519非订单生产帮面制作B0505非订单生产大底制作B0506非订单生产中底制作B0508首批生产底部制作B0522批量生产底部制作B0514非订单生产底部制作B0507零配件生产B0511维修生产B0502帮面补水制作B0501大底补水制作B0503中底补水制作B0504工序产能委外B0509编制生产指令单B0302新款工艺资料校对B0620非订单计划投产B0305客户退残鞋处理B0607零配件计划投产B0309生产样板制作B0203工模具订制B0209帮面补水制作B0501帮面补水制作B0501大底补水制作B0503中底补水制作B0504大底补水制作B0503中底补水制作B0504半成品入库编制生产指令单B0302补水领料工厂送货货运提货生产指令单执行跟进首件领料提前投产计划暂存入库非订单生产附件制作首件附件制作批量生产附件制作首批生产附件制作36流程过程图---流程步骤图---流程活动图直接创建维修工单根据通知单创建维修工单创建维修子工单按项目创建维修工单车间设备技术员/点检员37某公司流程总图实例1董事会与社会董事会与社会战略管理流程市场与客户市场与客户合规管理流程业务与管理部门管理流程核心流程支持流程业务与管理部门公司治理企业战略经营计划运营监控公司报告法律管理健康环保管理安全管理风险管理营销管理质量管理技改工程管理研发管理设备管理IT管理人力资源管理财务管理采购管理生产管理销售管理供应链管理库存管理运输管理管理架构38某公司流程总图实例239某公司一级、二级、三级流程清单一级流程（价值链框架）二级流程（主流程名称）三级流程（流程名称）对该流程规范的管理制度对应战略绩效主线上的活动IT管理IT规划IT规划制定流程IT规划IT规划修订流程IT项目管理业务需求管理流程《新奥集团IT项目管理规定》项目立项流程项目实施流程项目资料管理流程IT资产管理IT资产配置申请流程《新奥集团IT资产管理办法》IT资产入库及领用流程IT资产报废流程IT运行维护AD帐号管理流程《新奥集团IT运行维护管理规定》软件使用权限管理流程应用系统运行维护流程40端到端流程满意吗？销售订单确认物流运输FI/CO结算/发票关键问题►公司战略及发展目标对端到端流程的要求是什么？►现状流程是否在时间、质量、成本、风险上平衡?►是否需要及如何对流程进行优化，以支撑战略落实？衡量什么，得到什么。不可衡量的，就是不可控制的。41基于端到端流程的梳理和优化42企业按照职能进行组织…部门1子部门1子部门n部门n只有端到端的流程才能够满足组织业务管理和服务的需求开始结束43例：H公司的关键业务流程结构图(Level0)市场管理MM了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行销售管理集成产品开发IPD计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客户服务CS备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集成供应链ISC销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理44订单获取流程产品技术流程客户服务流程订单交付流程新产品开发水泥产品使用研究定制产品客户规划客户建设客户销售客户维护发货流程售前咨询服务技术服务投诉处理用户拜访收款结算管理收款结算管理需求计划流程45采购申请流程采购过程管理流程订单合同推荐流程签发订单合同流程运输管理流程运输状态管理流程报关流程物资验收流程支付申请流程发票交验流程付款清账流程设备创建流程独立的流程物资领用流程物资退用流程物资返修流程合同变更流程订单变更流程物资主数据管理流程供应商主数据管理流程物资盘点流程物资报废流程物资异常流程物资拆卸流程供应商评审流程采购政策制定流程物资保养流程……端到端的流程链分类的流程从计划到付款：一般物资采购流程从计划到付款：服务类采购流程从计划到付款：工程建设采购流程从计划到付款：资产类采购流程从计划到付款：资产类设备采购流程46123456流程管理如何实施1、流程浮现2、流程评估3、流程责任落实4、流程绩效监控5、流程的稽核审计测评47流程浮现48分类分层搭建流程的架构首批生产帮面制作旧料新供应商开发工艺(如刀模)采购研发(如鞋楦)采购开发部预测采购供应商资料维护供应商评估供应商审核供应商优化采购方向制定产品结构材料使用研究成品质量反馈新料旧供应商开发新料新供应商开发原材料价格审定原材料质量处理原材料质量标准制定合同管理辅料类入库检验客户退残鞋处理客户质量信息反馈底料类（不含成型底）入库检验工序委外检验成品出货检验成品鞋物理检测成型底类入库检验皮料类入库检验新款工艺资料校对首件/首批帮面质量控制首件/首批底部质