让你成为内部绩效专家-绩效管理操作实务(学员讲义)

让你成为内部绩效专家培训讲师：邱明俊二0一0年八月二十七日目录1、用心理解绩效管理2、依据年度经营计划进行目标分解3、依据目标设计科学合理的绩效指标5、绩效改进：绩效提升的关键4、不可缺少的绩效反馈、辅导与面谈8、绩效管理制度制订与宣导6、正确运用绩效考核结果9、现场互动与学员问答7、绩效实施实战问题及解决第一讲用心理解绩效管理重点：什么是绩效管理绩效管理大流程绩效管理五大前提绩效管理中的角色分工绩效管理中的工具方法什么是绩效管理绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而激励下属，并帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。辅导改进绩效计划绩效考核反馈、面谈结果运用全面推行绩效管理的五大前提企业文化管理基础行业特点薪酬现状人员现状企业性质人际关系附加条件绩效管理的程序与步骤战略分析绩效考核绩效面谈绩效改进结果运用考核实施组织调整流程优化过程辅导制度体系绩效计划指标设计目标设定公司目标分解部门目标分解绩效管理中的角色分工设计人组织协调人内部专家系统维护与监督人考核结果的运用人目标设定人主导人决策人目标设定人信息反馈人考核执行人建议人参与人被考核人绩效管理中的工具方法1、经验法2、排序法3、加减分法4、强制分布法5、加权平均法6、工作记录法7、关键事件法8、平衡计分法9、价值树分解法第二讲依据年度经营计划进行目标分解接口：解析你的年度经营计划目标管理VS绩效管理制订KPA关键绩效领域目标以价值树法对目标进行有效分解建立纵向与横向目标体系重点：如何树立整体目标？如何获得领导的支持？如何获得各部门的支持？不同的区域如何设计目标？员工只关注考核目标怎么办？绩效由团队共同完成，如何考核？个人的目标完成了，分局的目标未完成？本讲我们需要关注的问题什么是目标通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。公式为时间+动词+所要做的事+到什么程度。例如：2010年实现净利润1个亿。目标管理的2种推行模式项目一步到位秩序渐进难度系数先大后小先小后大阻力先大后小先小后大推行速度快慢效果明显缓慢彻底性彻底难彻底目标管理的不足之处有很多不可控因素被考核者容易产生抵触情绪要求一对一的谈判、沟通目标推行时有运气的成分不足不足不足不足是一种预期的行为依据战略地图制定四维度目标战略发展目标文化价值观愿景建立并持续优化流程和制度全面提升员的能力对行业的研究和把握新产品开发数量营销网络建设提升公司的可持续性发展加强部门间的协调加强制度建设加强人才队伍建设获取最大资产收益流程的建立与优化提高市场占有率提升客户的满意度周转频次加强技术创新提升管理运作效率关注财务收益增加销售收入全面提升服务意识提升品牌影响力财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面解析公司战略及年度经营计划高利润产品目标市场整体计划现状分析总体目标经营构想依据年度经营计划制订分管区域具体年度KPA目标战略和目标客户角度顾客如何看待我们？客户角度顾客如何看待我们？财务角度股东的看法？财务角度股东的看法？内部流程我们要在哪方面做得好？内部流程我们要在哪方面做得好？学习成长角度我们能否提升并创造价值?学习成长角度我们能否提升并创造价值?市场/客户角度维度：1、满意度达90%以上2、加强人才队伍建设3、市场占有率4、提升品牌的影响力5、---学习成长角度：1、全面提升员工的能力2、对行业的研究与把握3、营销网络建设4、新产品研发数量5、---财务角度：1、销售额2、周转率3、净利润4、现金流5、---内部流程：1、提升管理运作效率2、流程的建立与优化3、制度建设4、加强部门间的协调5、---以价值树法对目标进行有效分解1.11.31.21.2.11.2.21.2.31.2.1.11.2.1.11.2.1.1目标建立纵向与横向目标体系同级职位直接下属直接上司相关部门相关部门本职位时间指标一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月运用时间列表将子目标分解为每季、每月、每周、每日的行为目标管理实战问题目标如何量化？目标是否可调整？目标变化了怎么办?如何获得员工的认可？多少条目标比较合适?如何获得领导的支持？如何获得各部门的支持？如何判断目标合理不合理?第三讲依据目标设计科学合理的绩效指标重点：绩效指标的分类KPI绩效指标设计团队类绩效指标任务类绩效指标能力素质指标设计直属下级绩效指标设计合理设定考核指标的难度绩效指标的分类KPI考核指标任务类考核指标能力素质类考核指标团队类项目类考核第一部分KPI指标设计部分思考：谁负责找出KPI?如何找出KPI？whowherewhathowworth分享：理论的方式找出来的指标是不能用的分享：战略类KPI指标设计1经营总收入2纯利润3回款及时性456演练：职能类KPI考核指标设计岗位基本信息岗位名称人力资源经理岗位编号MIJ－001重要性职责要项职责具体描述1制度建设根据本公司发展规划，提出岗位设置和改进建议方案，构建高效的组织管理体系；组织制定各项人力资源管理制度并监督实施，不断完善人力资源管理体系；3招聘管理审核各用人部门的招聘需求，监督员工招聘与面试计划的实施，保证及时提供合格后备人才定期组织评估全行人力资源的使用状况，优化配置公司的人力资源。4培训开发定期指导开展员工培训需求调查，审核培训预算与计划并监督实施，保证培训工作顺利开展组织评估培训效果，审核员工职业发展计划，确保员工职业发展通道的顺畅。练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素回家及时率业务总收入指标设定公式指标设定标准+反选口诀+指标设定标准时间成本质量数量上级交办指标设计模版时间及时性说明时数成本降低率金额数量计划完成率次数质量成效性达标率服务安全上级交办指标设定示例使用精确的，描述性语言2007年度完成销售任务3个亿使用积极的动词增加、提升、完成、实现等明确有衡量标准降低10%的运营成本不允许使用形容词例如：了解、认识、熟悉等复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”正确错误指标要点：1、要什么考什么2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化3、员工达成一致4、具有一定的挑战性演练：8+1法建立KPI绩效指标库指标定义计算公式指标权重考核周期考核标准数据来源要点说明目标值相关表单分享：团队类考核TextText项目沟通项目采购项目成本项目管理项目质量项目进度人力资源演练：任务类考核指标设计序号工作内容计划完成时间分值实际完成情况备注12345流程化考核施工报建骏工验收选址审查规划报建图审批实工图设计演练：能力素质类考核指标设计服务意识公关能力沟通能力专业知识协调能力团队合作收式：让下属学会自己给自己打分第四讲不可缺少的绩效反馈、辅导与面谈重点：什么是绩效面谈为什么要进行绩效面谈？绩效面谈不谈行不行？绩效面谈应该怎么谈？绩效改进—绩效提升的关键案例分析：张经理为何在绩效面谈中狼狈不堪宏达公司人力部黄经理收到员工对客户服务部张经理的投诉，主要内容如下：“因本月张经理给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生争吵，杨小玉提出三点投诉理由：1、张经理无法解释为什么打分的标准，这种评分是在凭印象打分，是张经理有意在打击报复下属；2、自已向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；3、张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。问题：张经理为何在绩效面谈中狼狈不堪？主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。什么是绩效面谈找出问题根源探讨解决思路与办法明确企业需匹配资源约定绩效改进时效绩效面谈的准备工作1.提前一星期通知员工做好准备2.计划、相关资料3.搜集绩效信息4、心理、情绪准备5.评定下属绩效完成的情况6.为下一阶段的工作设定目标经理员工1.回顾绩效计划2.评定本阶段绩效完成的情况3.找出表现优秀及需要改进的地方？4.设定下一阶段的工作目标5.需要的支持和资源是什么？分享:绩效面谈前的书面沟通分享：下属自评分享：期望反馈问题清单演练：准备描述说明小李是你的下属，本月绩效考核成绩不尽人意。你想针对小李遇到的主要问题，与他进行一次充分的绩效面谈，你是这样准备的······1.与最近的学员组成一组2.自行设计绩效考核指标3.可参照相关表单4.其他要素可进行情景模拟面谈者必须掌握的五大类问题应答理念类指导类打官司类正面回答类无法回答类回应演练：面谈者必过的一关序号问题回应1您为什么扣我的分呀？样版234切忌56关键因人而异的面谈，怎么谈？面相年龄兴趣性格脾气性别爱好驾驭度介绍：绩效面谈话术与百问百答序号内容说明1无法回答下属的问题怎么办？2345绩效计划沟通考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通和确认而订立的正式书面协议。序号考核指标计算公式衡量标准数据责任备注不可缺少的绩效反馈我发现我看到报告显示结果显示问题汇总数据统计用四步法进行随时随地的绩效辅导发现问题分析原因教练辅导持续跟进现场演练：定期绩效面谈八步法充分准备1、良好气氛开场——第一句话2、介绍绩效面谈的流程、时间3、告知考核结果说出第一个问题4、倾听员工的心声5、就员工提出的问题及要求给予解释和答复6、激励下属7、简要回顾面谈内容8、整理面谈记录现场演练：定期的绩效面谈下属性格内向，容易情绪化，工作比较敬业。本次评估考核成绩为C，但与下属自我评估相差较大。说明：1、下属平时注意绩效证据的搜集；2、人际关系比较好。问题：针对这种情况，您如何与他进行绩效面谈？绩效管理中各种会议怎么开启动会专题会目标分解会定期述职会绩效改进会思考：如何让下属说出心里话？如何与下属谈职业生涯？无法回答下属的问题怎么办？上司无法关注绩效考核过程怎么办？绩效面谈出现较大分歧该如何处理？上司的意见与下属不一致时，怎么处理？与绩效考核成绩好与不好的人员如何谈？如何让下属走出上司就是扣我分的心里地带？绩效面谈中几种棘手问题的处理第五讲绩效改进：绩效提升的关键本节重点：绩效改进的几个要点绩效改进哪些内容绩效改进计划制订如何做好面谈记录绩效改进的几个要点可操性兼顾成本自发自觉跟踪辅导因人而异从简单入手绩效改进哪些内容一、源头改进二、体系改进三、管理者改进四、员工改进五、瓶颈问题改进量身订做员工的绩效改进计划改进人张小梅职务专员直属上级李玉清职务经理制定时间10月15日审核人总经理改进项目提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力---行动计划执行时间辅导人主要措施目标效果提升专业知识11.8市场部张经理内训65分10.15起相关人员自我提升达到公司要求---沟通技巧10.15起张小梅自我提升掌握沟通知识12.20日培训讲师内训掌握沟通技巧---提升自我反省能力具体见个人行动计划演练：针对SOSO在绩效中的问题如何改进本期绩效面谈后，作为上司的你给下属SOSO提出三点改进建议：1、执行力不强；2、工作缺乏规划性；3、时间管理意识淡薄。分享:如何做好改进记录50个字左右关键词双方确认问题点改进点第六讲绩效考核结果的运用人员的甄选培训规划的制订与考核匹配的薪酬绩效工资的分配能力的提升员工晋升决策重点：如何设定奖金分配系数？绩效工资的比例如何确定？如何正确运用绩效考核结果？本讲我们需要关注的问题正确运用绩效考核结果人员的招聘职务晋升薪酬晋升培训机会绩效运用第七讲绩效实施中的实战问题及解决项目制如何考核？兼职人员如何考核？技术人员如何考核？后勤类人员如何考核？定性的指标如何考核？如何保障数据真实性？考核形式化了怎么办？如何激发各部门的参与？绩效执行中的问题如何解决？标收集客观数据作为评分依据？如何通过考核增强员工的自我反省、反思的意识？能不能简化考核的流程？去掉形式上的一些流程？如何针对绩效指各部门评分尺度差异较大时如何平衡？第八讲绩效管理制度制订与宣导绩效手册绩效制度绩效表单重点：如何宣导现有绩效制度？如何优化现有绩效制度？如何完