PMP术语表

常用缩写AC实际成本ACWP已完工作实际成本BAC完工预算BCWP已完工作预算成本BCWS计划工作预算成本CCB变更控制委员会COQ质量成本CPAF成本加奖励费用CPF成本加费用CPFF成本加固定费用CPI成本绩效指数CPIF成本加激励费用CPM关键路径法CV成本偏差EAC完工估算EF最早完成日期EMV预期货币价值ES最早开始日期ETC完工尚需估算EV挣值EVM挣值管理FF完成到完成FFP固定总价FMEA失效模式与影响分析FPEPA总价加经济价格调整FPIF总价加激励费用FS完成到开始IFB投标邀请LF最晚完成日期LOE人力投入量LS最晚开始日期OBS组织分解结构PDM紧前关系绘图法PMBOK项目管理知识体系PMIS项目管理信息系统PMP项目管理专业人士PV计划价值QA质量保证QC质量控制RACI执行、负责、咨询和知情RAM责任分配矩阵RBS风险分解结构RFI信息邀请书RFP建议邀请书RFQ报价邀请书SF开始到完成SOW工作说明书SPI进度绩效指数SS开始到开始SV进度偏差SWOT优势、劣势、机会与威胁T&M工料TQM全面质量管理WBS工作分解结构3．定义术语表中的许多单词，在词典中都有更广泛甚至不同的含义。本术语表遵循如下惯例对术语进行定义：■在某些情况下，一个术语由多个单词组成(例如，风险应对规划)；■在出现同义词时，不再对同义词进行定义，而是建议读者“见相应的常用词语”(即：见某某词语)；■对非同义词的相关术语，则在其定义结尾处标明交叉引用(即参见某某词语)；SWOT分析AnalysisSWOT(StrengthsWeaknessesOpportunitiesandThreats)：这种信息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，以便更全面地考虑风险。S曲线SCurve：以时间为横轴绘制的累积成本、工时、工作百分比或其他数量的曲线图。用来描述项目工作的计划价值、挣值和实际成本。因形状与英语字母S相似(首尾平缓，中间陡峭)而得名。项目缓慢开始，再加速实施，最后逐渐收尾，就导致此种曲线。本术语也用来表示模拟(一种定量风险分析工具)所产生的累计可能性的分布。B报告绩效[过程]ReportPerformance[Process]：收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。报价邀请书RequestforQuotation(RFQ)：采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对普通或标准产品或服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用领域，其含义可能更狭隘或更具体。变更控制ChangeControl：识别、记录、批准或否决，以及控制对项目基准的变更。变更控制委员会ChangeControlBoard(CCB)：由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。变更控制系统[工具]ChangeControlSystem[Tool]：规定如何控制、变更与批准项目可交付成果和文件的一套正式书面程序。在大多数应用领域，变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。变更请求ChangeRequest：扩大或缩小项目范围，修改政策、过程、计划或程序，修改成本或预算，或修改进度计划的请求。标准Standard：为相关活动或成果提供可共享和反复使用的规则、指南或特性的文件，以便实现既定环境中的最佳秩序。C采购管理计划[输出/输入]ProcurementManagementPlan[Output/Input]：说明如何管理从制定采购文件直到合同收尾的各个采购过程的文件。采购文件[输出/输入]ProcurementDocuments[Output/Input]：在招投标活动中使用的文件，包括买方的投标邀请书、谈判邀请书、信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书和卖方的回应。参数估算[技术]ParametricEstimating[Technique]：利用历史数据与其他变量(如建筑施工中的平方英尺、软件开发中的代码行数)之间的统计关系来估算诸如范围、成本、预算和持续时间等活动参数的一种估算技术。例如，进行成本参数估算，就可把计划工作量乘以历史单位成本，得出成本估算值。残余风险ResidualRisk：在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。产品Product：生产出来的、可量化的物件，既可以是终端产物也可以是整体产物的一个组成部分。产品的其他名称有“物资”和“物品”。与“成果”比较。参见“可交付成果”。产品范围ProductScope：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。产品范围描述ProductScopeDescription：对产品范围进行叙述性说明的文件。产品生命周期ProductLifeCycle：产品阶段的集合。产品阶段通常顺序排列且不相互交叉，其名称和数量由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。一般而言，项目生命周期包括在一个或多个产品生命周期之内。成本补偿合同CostReimbursableContract：向卖方支付实际成本外加费用(通常代表卖方的利润)的一种合同。成本补偿合同经常包括激励条款，规定当卖方达到或超过相关项目目标(如进度或总成本目标)时，卖方可以从买方得到一笔激励金或奖金。成本管理计划[输出/输入]CostManagementPlan[Output/Input]：规定成本文件的格式，并明确项目成本规划、结构化和控制所需进行的活动及相应准则的文件。成本管理计划是项目管理计划的一部分或子计划。成本绩效基准CostPerformanceBaseline：按时间段分配预算的详细文件，用来比较实际花费与计划花费，以决定对实现项目目标是否需要采取预防或纠正措施。成本绩效指数CostPerformanceIndex(CPI)：项目成本效率的一种指标，是挣值(EV)与实际成本(AC)之比。CPI=EV/AC。成本加固定费用合同CostPlusFixedFee(CPFF)Contract：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本(可列支成本由合同确定)，再加上一笔固定数额的利润(费用)。成本加激励费用合同CostPlusIncentiveFee(CPIF)Contract：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本(可列支成本由合同确定)，并且卖方在达到规定绩效标准时赚取利润。成本偏差CostVariance(CV)：项目成本绩效的一种指标，是挣值(EV)与实际成本(AC)之差。CV=EV−AC。成果Result：实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果(如整合的系统、修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等)和文件(如政策、计划、研究报告、程序、技术规格、报告等)。与“产品”比较。参见“可交付成果”。持续时间Duration(DUorDUR)：完成某进度活动或工作分解结构组成部分所需的工作时段总数(不包括节假日或其他非工作时段)。通常用工作日或工作周表示。有时被错误地等同于“自然流逝时间”。与“人力投入”比较。储备Reserve：为减轻成本和/或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。使用时常加修饰词(如管理储备、应急储备)，以进一步说明其用于减轻何种风险。储备分析[技术]ReserveAnalysis[Technique]：一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。触发因素Triggers：表明风险已经发生或即将发生的迹象。触发因素可在风险识别过程中发现，并在风险监控过程中监视。触发因素有时也称“风险征兆”或“预警信号”。创建工作分解结构[过程]CreateWBS(WorkBreakdownStructure)[Process]：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。次关键活动NearCriticalActivity：总浮动时间很小的进度活动。“次关键”这个概念适用于进度活动或进度网络路径。总浮动时间小于多少才算是次关键，取决于专家判断，而且因项目而异。次生风险SecondaryRisk：由于实施某风险应对措施而直接产生的风险。D德尔菲技术[技术]DelphiTechnique[Technique]：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家，请他们做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。等级Grade：用以区分功能相同(如锤子)但质量要求不同(如不同的锤子可能需要承受大小不同的力)的对象的类别或级别。定义范围[过程]DefineScope[Process]：制定项目和产品详细描述的过程。定义活动[过程]DefineActivities[Process]：识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。F发布信息[过程]DistributeInformation[Process]：按计划向项目干系人提供相关信息的过程。发起人Sponsor：以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。法规Regulation：政府机构施加的要求，也包括适用的、具有强制力的行政管理规定。这些要求可能决定产品、过程或服务的特征。返工Rework：为了使有缺陷或不合格的组成部分达到要求或符合规格而采取的行动。范围Scope：项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产品范围”。范围变更ScopeChange：项目范围的任何变更。范围变更几乎总会导致项目成本或进度的调整。范围管理计划[输出/输入]ScopeManagementPlan[Output/Input]：描述应如何定义、制定和核实项目范围，如何创建和定义工作分解结构，并指导项目管理团队如何管理和控制项目范围的一份文件。它是项目管理计划的一部分或子计划。范围基准ScopeBaseline：由经过批准的详细范围说明书、工作分解结构(WBS)及相应的WBS词典组成。范围蔓延ScopeCreep：无视对时间、成本和资源的影响，或者在未经客户批准的情况下，增加特性和功能(项目范围)。方法论Methodology：由从事某一专业的人所采用的做法、技术、程序和规则所组成的体系。分解[技术]Decomposition[Technique]：一种规划技术，把项目范围和项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到与完成项目范围和可交付成果相关联的项目工作被定义到足够详细的程度，足以支持对这些工作的执行、监督和控制。风险Risk：一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。风险承受力RiskTolerance：组织或个人能承受的风险程度、数量和容量。风险登记册[输出/输入]RiskRegister[Output/Input]：包含定性风险分析、定量风险分析和风险应对规划结果的文件。风险登记册对所有已识别的风险做详细记录，包括风险描述、类别、原因、发生概率、对目标的影响、提议的应对措施、责任人和当前状态等。风险分解结构[工具]RiskBreakdownStructure(RBS)[Tool]：按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构图，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因。风险分解结构通常依具体项目类型定制。风险管理计划[输出/输入]RiskManagementPlan[Output/Input]：说明如何组织与实施项目风险管理的文件，是项目管理计划的一部分或子计划。风险管理计划的内容因应用领域和项目规模而异。风险管理计划不同于风险登记册。风险登记册包含项目风险清单、风险分析结果和风险应对措施。风险回避[技术]RiskAvoidance[Technique]：一种针对威胁的风险应对规划技术。通过变更项目管理计划，来消除风险或保护项目目标免受风险影响。风险减轻RiskMitigation[Techniq