预算管理与内部控制(董事提纲)(一天)(08[1]515)

预算管理与内部控制赵力群•财务会计—围绕企业经济活动，通过记账、算账和报账，提供会计信息；•管理会计—围绕企业内部管理，通过预测、决策、预算、控制、分析，提供管理工具；•财务管理－围绕企业资金运动，通过运用管理会计提供的工具，利用财务会计提供的信息，提高公司价值。金融学公司财务投资学流动资产非流动资产负债所有者权益营运决策股利决策筹资决策投资决策创造价值未分配利润盈余公积留存收益资本公积实收资本所有者权益权益资本中的长期负债部分债务资本：非流动负债资本:资本来源渠道资本结构未分配利润盈余公积资本公积实收资本所有者权益非流动负债流动负债负债财务结构平均净资产平均总资产产品销售收入净利润平均总资产产品销售收入财务杠杆比率销售收益率总资产周转率平均净资产净利润净资产收益率•企业的一切管理，应纳入预算管理之中；•企业的一切决策，应统驭在内部控制之下；•企业的一切活动，都不能游离于预算管理与内部控制之外。第一讲全面预算管理第一节全面预算管理概述一、全面预算管理的意义(一)全面预算管理的含义•全面预算管理就是利用预算这一管理思想和技术，对企业在筹资、投资和经营过程中的各项经济活动及其结果进行计划、执行、控制、分析和考核。(二)全面预算管理的特征•1、全面预算管理是一项基础管理•全面预算管理必须建立与之相配套的财务信息系统、财务分析系统、财务预警系统、财务控制系统，从而确保预算的落实和目标的实现。•财务信息系统包括：业务信息系统、会计信息系统和统计信息系统。•财务分析系统包括：财务预测分析、财务决策分析、财务预算分析、财务控制分析。•财务预警系统包括：财务状况预警、经营成果预警和现金流量预警。•财务控制系统包括：财务会计控制，即从会计业务、会计记录和会计报表的真实性、准确性和完整性上进行控制。•财务管理控制，即从筹资、投资、经营及利润分配过程的财务行为及其结果上进行控制。2、全面预算管理是一项目标管理•全面预算管理通过预算目标的提出，指导企业的经营、投资、筹资和分配中的经济行为，并且通过目标分解，具体落实。•首先，通过目标的提出，指导企业的财务行为；•其次，通过目标的分解，具体落实预算指标；•最后，通过目标的实现，体现企业的财务成果。3、全面预算管理是一项战略管理。•（1）预算目标的定位，体现不同类型企业的战略重点；•（2）预算模式的选择，反映企业不同时期的竞争战略；•（3）预算运行的控制，保障企业战略不同阶段的实施；•（4）预算管理的推行，支持企业战略决策的贯彻。4、全面预算管理是一项资源管理•全面预算管理的核心职能就是对企业的物质资源、人力资源、金融资源和信息资源进行全面整合。5、全面预算管理是一项系统管理全面预算管理通过预算编制、预算执行、预算调整、预算控制、预算分析、预算考核等环节的循环，实现事前、事中和事后的全过程的系统管理。(三)全面预算管理的必要性•1、推行全面预算管理，是现代企业制度的要求。（1）通过对预算的编制和执行，可以规范各个利益主体对企业具体的约定投入、约定效果及其相应的约定利益；（2）通过对预算执行过程的监控，可以真实反馈各个利益主体的实际投入和效果及其利益的影响；（3）通过对预算执行结果的考评，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩。2、推行全面预算管理，是资产保值增值的要求。•首先，建立预算指标体系是反映保值增值的要求；•其次，预算目标的分解是具体落实资产保值增值的要求；•最后，预算控制是达到资产保值增值的要求。1996年末通用汽车和通用电器对比表（单位：亿美元）项目通用汽车通用电器市值－使用的资本＝市值增加值620－830＝－2101760－540＝1220主营业务收入1690700员工人数（人）709000222000利润总额50733、推行全面预算管理，是企业生存、发展和获利的要求。•(1)生存的要求•一是以收抵支－收支性财务风险－导致企业不能生存的根本原因；利息财务平衡：息税前盈利固定成本经营平衡：贡献毛益损益平衡•主营业务收入•减：主营业务成本•主营业务毛利（税前毛利）•减：主营业务税金及附加•主营业务利润（税后毛利）•减：销售费用•管理费用•财务费用•营业利润•二是到期偿债－现金性财务风险－导致企业不能生存的直接原因。•企业出现现金流转不平衡的现象主要表现在以下三个方面：•一是现金流转同步不同量——及时提出警告。•例如，某企业销售100万元商品，销售成本90万元，由于质次价高等原因，削价销售为80万元，虽当即收到货款，但却导致收不抵支，长期下去将入不敷出。•二是现金流转同量不同步——及时提出严重警告。•例如，某企业销售100万元商品，销售成本90万元，开出发票100万元，但相隔半年或一年以后才收到这笔货款。这样，企业不仅丧失了100万元的资金流入及其机会收益，而且有可能造成不能及时偿债，由此丧失信誉。•三是现金流转不同步不同量——及时提出最严重警告。•例如，某企业销售100万元商品，销售成本90万元，由于质次价高等原因，削价销售为80万元，但相隔半年或一年以后才收到这笔货款。这种情况一旦发生，不仅收不抵支，而且又丧失变现能力。现金流转要做到既同步又同量。净利润。经营活动现金净流量；经营活动现金净流量现金净流量经营、投资和筹资活动现金平衡0;0为多少？赊销条件下现金净流量流量为多少？现金销售条件下现金净万元净利润万元所得税万元利润万元固定资产折旧万元付现成本费用万元成本费用万元销售收入6733100508509001000（2）发展的要求发展，－实现长时期内的持续生存、发展和核心能力生命型企业－注重培育发展；－实现短时期内的快速指标的增长经营型企业－追求经济企业•持续性发展的表现：•(1)市场份额的逐步扩大；•(2)企业素质的不断提高；•(3)经济效益的明显上升；•(4)资本规模的日益膨胀。（3）获利的要求•现金要合理持有，避免浪费；•应收账款要尽快回笼，防止坏账；•存货要加快周转，避免积压；•对外投资要确保收益，防止损失；•固定资产要充分利用，防止闲置。•4、推行全面预算管理，是规范企业财务管理行为的要求。要求公司在筹资、投资、经营活动以及利润分配等理财方面必须在一定的法律环境下进行。二、全面预算的构成•首先，要预计理财环境的变化对企业的影响。•理财环境包括：经济环境、法律环境和金融环境。•其次，分析企业资源的优势和劣势。•企业资源包括：物质资源、人力资源、金融资源和信息资源。•最后，对这些资源如何重新整合。人员环境生产环境采购环境市场环境微观经济环境财政、货币政策变化通涨或通缩经济周期波动宏观经济环境经济环境准则制度规定条例法律法律环境金融形势金融体制资本市场资金市场金融市场金融环境资产负债表预算现金流量表预算利润表预算财务预算债务筹资预算权益筹资预算筹资预算对外投资预算对内投资预算资本预算技术开发预算生产经营预算业务预算全面预算(一)业务预算•业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算。包括：•生产经营预算主要有：销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算。•技术开发预算主要有：科研投资预算和新产品产业化投资预算。期间费用预算编制要求•（1）量入为出，以收定支，总量控制，分解归口；•（2）按可控与非可控的要求对期间费用分别预算；•（3）分部门、分项目、分进度进行预算；（4）新增加的期间费用项目预算必须说明原因。业务预算应注意的问题：（1）编制销售预算必须对公司主要产品的消费对象、竞争对手、市场环境、市场走势、汇率波动等进行调研、分析。•（2）销售预算在市场调研和分析的基础上，进行销售量和价格预测；•（3）生产预算要进行产量与销售量、产量与生产能力的平衡；（4）成本预算中的单耗、能耗必须比较企业历史先进水平和同行业先进水平；•（5）人工成本预算要考虑装备水平的提高、人员结构的调整、劳动定额的修订、劳动生产率的提高等因素对人工成本的影响；•（6）期间费用预算要量入为出，以收定支，总量控制，分解归口。(二)资本预算•资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括：•固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。资本预算应注意的问题：•（1）根据企业发展战略，确定正确的投资方向。（2）根据企业能力，确定合理的投资规模。临界规模•最大规模•适宜规模•最佳规模如下图所示：金额亏损区总成本盈利区产品销售收入亏损区0Q1Q3Q2销售量图1---3（3）确立收益与风险观点，衡量和防范投资风险。•萨谬尔森：风险是指在一定环境和期限内客观存在的，可能导致费用、损失、损害产生的，可以认识与控制的不确定性。•投资风险是指某一时期内投资所产生的实际收益值偏离期望收益值的程度。（4）进行科学论证，选择投资方案。•投资决策分析三要素：•货币时间价值•现金流量•投资风险•投资决策基本方法：净现值法、内涵报酬率法、回收期法和现值指数法。（5）进行投资决策分析，降低投资风险。•一是做好投资决策风险分析；•二是做好投资决策本量利分析；•三是做好投资决策敏感性分析；•四是做好投资决策概率分析。（6）加强项目管理，确保投资收益。•项目管理就是把各种系统、资源和人员有效地结合在—起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。•包括：项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等。(三)筹资预算•筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券、股票以及对原有借款、债券还本付息的预算，包括：•增资预算和负债预算。筹资预算应注意的问题：•1、进行科学的筹资决策，确保筹资收益。2、正确预测资金需要量，及时、适度地满足生产经营或投资的需要。•3、合理选择筹资渠道和方式，力求降低资本成本。•4、注意资金构成的比例关系，减少筹资风险。•5、寻求合适的筹资机会，确保筹资成功。•6、适度举债经营，获取财务杠杆利益。•(四)财务预算•财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。•包括：利润表预算、现金流量表预算、资产负债表预算。财务预算应注意的问题：①要将年度指标与战略目标相衔接；•②要将月度、季度指标与年度指标相衔接；•③要将部门、车间指标与公司指标相衔接；•④要将利润表、现金流量表与资产负债表相衔接；•⑤要将分表与总表相衔接；⑥要控制主营业务毛利、利润总额、净利润、净资产收益率、每股净收益、每股经营活动现金净流量等指标；•⑦要从销售量、单价和单位成本三个方面进行主营业务毛利变动分析；•⑧要将主要经济指标与财务报表的数据相衔接。第二讲企业内部控制第一章概述第一节内部控制的意义案例：“兰生股份”常中事件案•上海兰生股份有限公司（以下简称兰生股份）原副董事长兼总经理常中因涉及经济犯罪，于2004年4月26日被上海市虹口区人民检察院刑事拘留。他自2002年9月起担任兰生股份总经理后，一是进行了一次彻底的人事格局的“洗牌”，形成了极为严重的“一人独大”的控制局面；二是抛弃了原先张兰生创立的勤俭节约的企业精神，3个星期竟花掉了50多万元的业务招待费；•三是背离了兰生股份的经营方向，提出“兰生股份的赚钱不是靠外贸，而是靠资本运作”；•四是利用董事长出国和财务经理休假期间，亲自操作海南市场橡胶的远期现货交易，连续买入50万吨橡胶，一度合同金额超过50亿元；•五是兰生股份在海南琼胶市场的5亿多元资金，相当部分来自于银行贷款；•六是在琼胶市场进行的天然橡胶大宗商品电子交易，造成了兰生股份极大的风