81ch3-(2009)-质量管理统计技术与方法

第三章质量管理统计技术与方法2020/7/72§3.1定性统计技术与方法一、因果图法•因果图法是一种用于分析结果与可能影响结果的因素（原因）的一种工具。•对问题(即结果)有影响的一些较重要的因素加以分析和分类，并在同一张图上把它们的关系用箭头表示出来，以对因果作明确系统的整理。因果图是从实际经验中编辑而成的一种方法。•由于因果图形如鱼骨状，又称“鱼骨图”、“鱼刺图”。2020/7/731、因果图的主要内容有：a)结果(问题或特性)：即工作和生产过程出现的结果，例如尺寸、重量、纯度及强度等质量特性；工时、开动率、产量、不合格品率、缺陷率、事故率、成本、噪声等工作结果。这些特性或结果是期望进行改善和控制的对象。b)原因：即对结果能够施与影响的因素。c)枝干：表示结果与原因之间的关系，也包括原因与原因之间的关系,称为枝干。最中央的干为主干，用双线箭头表示；从主干两边依次展开的称为大枝、中枝、小枝和细枝，用单线箭头表示。2020/7/74•因果图形状如下图所示。2020/7/752、因果图的作图步骤①决定成为问题的结果(特性)，其中包括质量特性或工作结果。结果是需要和准备改善与控制的对象。在决定成为问题的结果时，在方法上应主要依靠排列图，用统计数据说明问题。在排列图中“柱高的”项目应作为主要的探讨对象，但需对该项目充分研究，确定是否有条件解决以及为解决该项目所付出的代价和效果是否相称。②作出主干与结果(特性)并选取影响结果的要因。一般解决加工不良或散差等质量特性一类的问题，可将原因大致分为材料、设备、人员、制造和加工、测量方法等大枝。再对大枝的分类项目细究下去，进一步画出中枝和细枝，直到可采取措施处置或可想见的原因为止。2020/7/76因果图的作图步骤（续）③检查原因是否有遗漏，如有遗漏应予以补充。④对特别重要的原因应附以标记。各种原因对结果的影响不同，应将重要原因标以记号。标有标记的原因不能太多，一般不超过4—5项。⑤记载因果图的标记及有关事项。例如产品名称、生产数量、参加人员、单位、制图者、日期以及制图时的生产状态等。2020/7/772020/7/78例图3、因果图的分类①结果分解型。结果分解型的要点是沿着为什么发生这样的结果这个疑问思路一追到底。•对于制造过程的质量问题，结果分解型常按五大因素(人、原材料、设备、方法和环境)分成五个大枝，再分别找影响它们的因素填入中枝、小枝和细枝。如图所示。2020/7/710②工序分类型。工序分类型是按生产或工作的工序顺序画出大枝，然后把对工序有影响的原因填在相应的工序上。工序流程也可延续到使用过程。工序分类型的因果图作图简单、易于理解，缺点是相同原因可能出现多次并难于表现几个原因联系在一起而影响质量的情况。•如下图所示为解决“阀孔粗糙度达不到要求”的因果图2020/7/711•③原因罗列型。原因罗列型是把所考虑到的全部因素不分层次罗列出来，再根据因果关系整理这些原因项目，然后作出因果图。即先罗列，再整理。这种作法不采取按原因粗分类或按工序顺序追查原因，而是自由地提出所有可能原因.•原因罗列型因果图的优点是不易漏掉主要原因，并通过原因与结果间的多种连接方法，丰富了因果图的内容。其缺点是结果与小枝间难于连接，且作图比较麻烦。2020/7/712原因罗列型因果图（例图）2020/7/7134、作因果图的注意事项①结果(特性)要提得具体。如“零件不合格”就不具体，应指出是尺寸不合格还是其他缺陷造成不合格，在尺寸不合格中又要明确那个尺寸不合格。否则，因果关系不易明确。②为了改善还是为了维持现状应该明确。改善就是要改变平均值，维持就是要缩小波动。由于寻找因素的着眼点不同，对改善和维持要明确区别。2020/7/714作因果图的注意事项（续）③充分发表意见，分析应尽可能深入细致。充分发表意见，特别是重视现场人员的意见，则能深入细致地分析所发生的问题，这是解决问题的基础。（头脑风暴法）④一个结果(特性)作一个因果图。如同一零件有两个缺陷项目，则应分别作因果图。⑤改变思路。对原因的意见难以提出时，改变思路常常可以收到很好的效果，如把寻找提高的因素改变为寻找障碍的因素。2020/7/715二、树图（系统图）•含义：把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。•用途：1.用于新产品研发过程中产品质量功能的展开；2.质量保证活动的展开，建立质量保证体系；3.目标实施措施的展开；4.解决企业有关质量、成本、交货期等问题的具体解决措施的方案；5.作为因果图使用；6.探求部门职能、管理职能和提高效率的方法。2020/7/716措施展开型：把为了解决问题和达到目的或目标的手段、措施加以展开。目的和目标手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施手段和措施确定目标展开手段2020/7/717树图的作图方法及步骤1.确定具体的目的或目标2.提出措施和手段3.对措施、手段进行评价4.绘制措施、手段卡片5.绘制系统图6.确认目标能否充分地实现7.制定实施计划（系统图最低一级的手段进一步具体化、精炼化并决定实施内容、日程和承担者等事项。）例：教材130页图5-4制动器质量保证树图实例2020/7/719三、对策表•当通过数据整理分析、排列图、因果图以及集思广益的办法找出存在问题后，为了迅速和有步骤地解决问题，可以用对策表来明确对策措施、标准要求并以定员、定期来保证对策的实施，从而确保产品质量和工作质量。对策表简单明确、责任分明、便于推行，应用广泛，是一种十分有用的质量管理工具。•针对主要原因来制定对策表•对策表主要内容：按5W1H来制定。例：某公司“球墨铸铁曲轴机械加工不合格品率高”的质量问题，经因果分析后制定的对策表。序号主要原因改进项目具体措施执行地点执行人完成时间1定位顶点磨损定位顶尖磨损量在0.13mm以内定位顶尖磨损0.13mm后更换1工段2组李刚赵华2001年10月2刀杆刚性差3砂轮软4测量不直观2020/7/721四、亲和图•含义：又名KJ法或A型图。是对未来的问题、未知的问题、末经验领域的问题的有关事实、意见、构思等语言资料收集起来，按相互亲近的要求进行统一，从复杂的现象中整理出思路，以便抓住实质，找出解决问题途径的一种方法。•KJ法与统计方法比较KJ法统计方法1.发现问题型2.不把现象数量化，而是用语言文字形式掌握问题3.抓综合，谋求不同性质问题的综合4.从概念出发进行归纳1.假设验证型2.把现象数量化，依靠数据资料掌握问题3.抓分析、分清层次4.用数理统计方法进行推理2020/7/722亲和图基本形式2020/7/723•用途适合于需要慢慢解决、不容易解决而又非要解决不可的问题。不适用于简单的、需要迅速解决的问题。具体为：1.用于认识事实。研究新情况，发现问题。2.用于归纳问题，整理见解，形成构思。3.用于打破现状，产生新思想。2020/7/724作图方法及步骤•确定课题•收集语言资料：将语言资料制成卡片整理综合卡片制图应用2020/7/725方法选择表2020/7/726应用实例•某公司总是发生交货期不准事件，屡次收到外部顾客的抱怨。下图为交货不准的原因亲和图。通过该图可以整理思路，把握现状，寻求突破。2020/7/727五、分层法分层就是把所收集的数据进行合理的分类，把性质相同、在同一生产条件下收集的数据归在一起，把划分的组叫做“层”，通过数据分层把错综复杂的影响质量因素分析清楚。•收集到的数据常由于产生数据的条件（加工机床、操作者、加工方法等）不同而异。不同性质的数据混在一起，用统计方法找不出规律，也就无法利用其规律加以控制。•把不同性质的数据加以区别，分别处理的方法叫做对数据的分层。分层是整理数据的重要方法之一。2020/7/728当分层分不好时，会使图形的规律性隐蔽起来，还会造成假象。例如：☆作直方图分层不好时，就会出现双峰型和平顶型。☆排列图分层不好时，无法区分主要因素和次要因素，也无法对主要因素作进一步分析。☆散布图分层不好时，会出现几簇互不关连的散点群。☆控制图分层不好时，无法反映工序的真实变化，不能找出数据异常的原因，不能作出正确的判断。☆因果图分层不好时，不能搞清大原因、中原因、小原因之间的真实传递途径。2020/7/729•数据分层可按下面的项目进行：1.操作人员：按个人分，按现场分，按班次分，按经验分；2.机床设备：按机器分，按工夹刀具分；3.材料：按供应单位分，按品种分，按进厂批分；4.加工方法：按不同的加工、装配、测量、检验等方法分，按工作条件分；5.时间：按上、下午，按年、月、日分，按季节分；6.环境：按气象情况分，按室内环境分，按电场、磁场影响分；7.其他：按发生情况分，按发生位置分等。2020/7/730例5-6（教材）•某公司生产橡胶垫，技术要求外径尺寸为，最近发现公司实际生产的橡胶垫外径尺寸超差，如表5-2总数量一列，试用分层法分析产生这一质量问题的原因。mmmm4.0262020/7/731六、头脑风暴法1、含义及用途•又名畅谈法、集思法，是由美国奥斯本（AlexF.Osborn）博士提出来的。•采用会议的方式，利用集体思考，围绕某个中心议题广开言路，发表个人观点的一种创造性思考的方法。集体智慧的集中。•用途：分析质量管理中存在的质量问题，用以寻求其解决的办法，用以识别潜在质量改进的机会。在绘制因果图、系统图、亲和图时，可以运用这种方法。2020/7/7322、使用方法及步骤1、准备阶段•准备会场，安排时间。•在一个小组或者大组中选择一名主持人和一位记录员。可以是同一人。•事先由会议组织者对议题进行调查，将内容做成说明资料，会议前几天交给参与者，充裕时间思考。•准备必要的用具。如纸笔等。2、引发和产生创造性思维阶段•每人的观点价值均等，无领导与被领导之分。•成员可互补观点，但不能评论，批驳。•鼓励狂热、夸张、奔放无羁的创意。•要当场记录每个人的观点。•持续到无人发言为止。•将每个人的意见重复一遍。3、整理阶段检查记录结果，开始对各种回应进行评价。是否还有另外更好的方法；是否有和过去重复或相似的答案。是否可以变更？是否可以代替？2020/7/733七、关联图含义•关联图就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素，用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和方案的方法。用途•全面质量管理的推行活动计划制订•质量管理、质量保证方针的展开•质量改进的活动方案的制订•分析复杂的因果纠缠•制造工序缺陷的解决。用来寻找解决工序管理上的多个问题关联图的类型多目的型单目的型中央集中型2020/7/735关联图的特点•适合整理原因非常复杂，并相互交织的问题。•有利于抓住主要矛盾，找到核心问题。•形式自由，有助于因素之间的连接和转换，便于归纳、研究和分析问题。•有利于解放思想，提出新的见解，并不断地增加新内容。•有利于明确各部门、各环节之间的协作关系。2020/7/736关联图的作图方法及步骤1.确定题目，用标记明确写出主题；2.召集相关人员组成研究小组；3.收集资料，运用头脑风暴法，寻找原因；4.整理好分析结果，初步绘制关联图；5.明确重点项目，不断修改补充；6.找出重要方案、原因并以标记区别；7.整理成文，制定措施和计划；8.提出改善对策，不断修改完善关联图。2020/7/737关联图的判别方法•箭头只进不出是问题。•箭头只出不进是主因。•箭头有进有出是中间因素。•箭头数出多于进的因素是关键中间因素。2020/7/738使用关联图的注意事项1.要针对复杂的因果关系入手。2.查找原因时要从人、机器、方法、环境、物料、测量（5M1E）等方面考虑。3.在排序时，针对找到的原因，适当调换位置。4.中间的关键因素也要作为主要因素对待。5.要反复研究、分析及修改，才能找到真正的重点问题。2020/7/739八、过程决策程序图•含义(ProcessDecisionProgramChart,PDPC),主要是在完成某个任务