四大国际石化巨头的战略转型

四大国际石化巨头的战略转型20世纪80年代末90年代初以来，世界石化公司的经营环境发生了深刻变化，宏观经济形势更加复杂多变，能源及原材料价格节节攀升，环保要求日趋严格，欧美日等发达国家和地区的市场竞争日趋激烈，亚太等新兴市场需求保持强劲增长。世界石化工业开始第三次产业结构调整，欧美日等世界领先石化公司率先推进战略调整或转型，创新业务运营模式，优化配置全球资源和市场，建立新的竞争优势，实现螺旋式上升和持续增长，巩固世界领先地位。亚太和中东地区的石化公司则充分利用各自的比较优势和后发优势，加快业务扩张和产业升级，推动国际化发展，提升市场竞争地位。在这一过程中，“基础型”的传统、大宗、通用石化产业得到优化发展，“高端”石化产业得到快速发展，并不断拓展进入新的应用领域。产业的发展变革缔造出了专注于基础型业务发展或专注于高端生命科学业务发展的专业化工公司，但包括巴斯夫、陶氏化学、埃克森美孚（化工）、沙特基础工业（SABIC）等在内的综合化工公司仍是市场的中坚力量，引领着世界石化产业的发展。国外主要石化公司业务结构调整的方向巴斯夫和陶氏化学等各大公司的发展基础、所处的发展阶段、业务架构侧重点不同，因此其具体战略定位和业务结构调整方向也存在差异。但面对日益激烈的竞争环境以及市场需求的发展演变，总体上都倾向于继续保持“基础+高端”的业务结构，同时强调在各自选定的产业链内，不断优化业务结构，向高附加值转型，关注可持续发展，建立核心竞争优势。巴斯夫和陶氏化学是老牌综合化工公司，业务范围广，产品种类多，更加向“高端”业务倾斜，且在产品创新、业务创新的同时，更加注重挖掘化学的新作用，并强调不同专业间的联合，创新业务运营模式，以向客户提供全面、系统的解决方案。埃克森美孚是老牌一体化石油公司，化工业务是其上下游一体化产业链的重要组成部分，业务种类相对集中，业务结构相对稳定，强调利用炼化一体化和上下游一体化优势，重点发展基础型、特别是高附加值基础型核心优势业务，并通过选择性发展特殊化学品业务，减少业绩的周期性波动。SABIC是资源国石化公司的典型代表，也是后起之秀，主要凭借资源优势发展基础型业务，同时正在向具有高附加值的下游“高端”产业链延伸，以提升企业效益和竞争力。巴斯夫和陶氏化学：高端为主+系统解决方案巴斯夫、陶氏化学等老牌化工公司业务范围宽泛，既有基础型的大宗化学品和聚合物，也有高附加值的功能型业务，涂料、电子材料等高新材料业务，以及农用化学品、营养化学品等生命科学业务。在过去10多年的业务结构调整中，这些公司加快业务结构升级转型，一方面削减基础型业务并退出部分非核心的高端业务领域（如巴斯夫和陶氏化学退出制药领域），一方面加快工程塑料、电子材料、建筑材料、催化剂、农用化学品等领域的发展。近些年，这类公司更关注利用业务领域广的特点和优势，创新运营模式，从单一产品线条的品质改善、性能提升转变到不同专业间的系统整合，创造出新的“产品”——定制化、系统化、全方位的解决方案，既包括系列产品、也包括服务和技术支持，通过与客户共同发展、甚至超前引领客户发展，培育形成自身的核心竞争力。相对来说，巴斯夫转型更早、发展思路更为清晰、理念更为超前。在过去几十年的业务发展中，巴斯夫的关注重点经历了从产品—性能—材料和解决方案的转变。在2011年底发布的最新10年战略中，巴斯夫已明确将“整体协同增加价值”作为一项重要的战略原则。2010年，功能性材料和解决方案业务占巴斯夫总销售额（不含油气业务）的60%，比2001年上升10个百分点，预计2020年该比例将进一步升至70%。埃克森美孚：基础为主+优势特殊化学品埃克森美孚化工业务是上下游一体化石油公司中的重要产业组成部分。由于埃克森美孚本身奉行较为稳健的发展战略，长期坚持一体化发展，业务基础坚实且结构相对集中优化，因此对于化工业务的调整并没有像壳牌和BP那样大刀阔斧，而是保持了相对平稳的发展步伐，重点放在现有业务升级优化和亚太、中东市场的布局拓展上。虽然埃克森美孚化工的业务范围和产品链长度都远远低于巴斯夫、陶氏化学等综合化工公司，但注重聚焦的发展策略使其90%以上的化工业务处于世界数一数二的位置。按2010年数据，埃克森美孚是世界第一大丁基聚合物、溶剂、增塑剂/羟基合成醇、合成润滑油基础油、拉伸聚丙烯薄膜、粘合剂聚合物、特种弹性体生产商；第二大烯烃、苯、对二甲苯、聚乙烯、石油添加剂生产商；第四大聚丙烯生产商。规模及一体化优势、领先市场地位、强调优异运营使埃克森美孚的化工业务取得较好效益。特别是一体化是埃克森美孚的特有优势，其90%以上的化工产能与炼油装置或上游气体加工装置相邻和一体化。与其他一体化石油公司化工业务以及陶氏化学相比，埃克森美孚过去10年的平均占用资本回报率（ROACE）高出一倍。SABIC：基础为主+功能型业务延伸由于具有得天独厚的廉价原料优势，成立以来SABIC已在沙特国内进行了三个阶段的扩能计划，迅速增加产能，特别是基础化学品的生产能力，奠定了规模基础。世纪之交以来，SABIC加快国际化发展，并向高附加值的功能型领域延伸产业链。2006年SABIC表示希望到2020年，其销售额的20%来自于高附加值的特性产品（包括催化剂、橡胶助剂、聚合物助剂、特种聚合物、高性能树脂、热塑性薄膜等）。2007年SABIC收购美国通用电气（GE）的塑料集团，使其业务拓展至聚碳酸酯等工程塑料领域。注重基础和高端业务的协调发展虽然强调高附加值业务的发展转型或产业延伸，但是巴斯夫、陶氏化学等公司都没有彻底放弃基础型业务，特别是已经占据世界领先市场地位的业务，并通过原料优化、结构调整、一体化发展、合资合作等提升基础型业务的竞争力，进而实现基础型业务与高端业务的协同效益。巴斯夫2011年底最新发布的2020战略中，认为一体化化工公司仍将是未来市场的中坚力量。相对于业务比较单一的公司，“基础+高端”的综合性业务组合有助于实现上下游一体化协同效益，增强规模实力和抗风险能力。其中基础型业务规模较大，主要负责提供现金流，为公司的发展扩大提供保障，也能在行业周期性变化的景气期获得高额利润。功能型业务附加值较高，且受化工行业周期性波动影响相对较小，能够提供稳定的盈利水平，并且有助于抢占产业发展先机，保持企业的长远、可持续发展。埃克森美孚2002-2010年化工业务的利润构成，从中可以看出上述特点。将为人类创造更好生活作为未来发展指针在确定未来发展方向的时候，领先公司关注的是人口的增长以及随之而来的资源、环境压力，并重点关注未来增长较快的下游客户行业，包括交通运输、建筑、电子、能源资源、农业、营养保健等。同时在对这些行业的发展支撑中，注重其可持续发展，因此多涉及节能、环保、新能源、新材料等领域。例如在车用电池领域，巴斯夫预计到2020年，全球市场需求将超过200亿欧元，公司在该领域的销售额将超过5亿欧元。目前，巴斯夫已经与高校和行业伙伴密切合作，研发生产锂离子电池用的化学品及材料，并在2012年初成立了专门的业务单元加快发展。相对更加偏重于基础型业务领域的埃克森美孚也关注客户的可持续发展。如通过采用专利技术提升产品的强度和加工性能，减少客户的原材料消耗；使产品更轻，来减少加工和运输过程中的能源消耗以及温室气体和有害物质排放等。国外主要石化公司业务转型升级的主要举措虽然各大公司在业务结构发展与调整方向上特色鲜明，但是在实现业务转型、更好地提升企业效益方面却具有很多的共同点。1、注重开放式发展，灵活运用资本运作与合资合作手段相对于完全依靠自身现有业务以及固定资产投资的内生式增长和封闭式发展，国外领先石化公司更加注重灵活运用开放式的增长和发展方式，主要包括资本运作与合资合作。2、以资本运作为业务转型调整的重要手段在业务结构调整过程中，无论是领先的老牌化工公司巴斯夫、陶氏化学，还是后起之秀SABIC，兼并、联合、收购、剥离、资产互换等多种资本运作手段都发挥了重要的作用。资本运作不但使国外主要石化公司实现跨越式发展、加快战略调整，也使业务结构在收购剥离过程中实现有效置换。例如，2001-2010年，巴斯夫并购油气、催化剂、涂料等业务累计达150亿欧元，同时剥离了制药、纤维、聚烯烃等业务累计达90亿欧元。其中，2003-2005年，为进一步增强其在工程塑料领域的领先地位，完成了3次重大并购，将霍尼韦尔的尼龙业务、塞拉尼斯蒂柯纳的尼龙66业务和德国尼龙聚合物和配混料生产商LeunaMiramid公司纳入旗下。2008年收购瑞士汽巴公司，使其成为全球塑料添加剂行业和造纸化学品行业的领军企业，并成为第二大涂料生产商。SABIC同样通过资本运作手段实现了跨越式发展和国际化扩张，特别是2007年对GE塑料业务的收购，一举获得了相关的生产基地和研发中心，在欧美发达市场占据一席之地，也有助于其吸收借鉴高附加值业务的运营管理方式。3、通过合资合作推动业务发展和科技进步合资合作在进入新的业务领域、新的发展地域以及开展技术研发方面都发挥了重要作用。这种方式既有助于增强实力、优势互补、分散风险，也有助于创新思路，特别是在研发领域。在业务合作发展中，领先公司之间的强强联手较早起步，20世纪80年代以来，随着资源国和新兴市场石化公司的崛起，跨国公司与发展中国家石化公司之间的合作也在与日俱增。在合作过程中，也越来越强调与重要伙伴间的多方位、长期战略合作。例如，早在20世纪50年代巴斯夫进入石化领域之初，就与壳牌合资建设了烯烃厂。世纪之交的产业结构调整中，两公司再次联手建立战略联盟，合并两家公司的烯烃和聚烯烃业务成立巴塞尔公司。如图5所示，世纪之交以来巴斯夫在加快国际化拓展的过程中，中国石化、马来西亚国家石油公司、俄罗斯天然气公司都成为其重要的战略合作伙伴，助其进入快速增长市场、获取资源。在科技领域的合作更为广泛，除了内部不同层次、不同部门之间的合作以外，对外的合作对象包括大学、研究机构、业内同行以及下游客户等。在高端产品领域以及解决方案方面，与客户的合作显得尤为重要。以巴斯夫为例，专门建有“科学关系与创新管理中心”（10个专业服务中心之一），负责外部研发合作的协调与组织。目前巴斯夫在全球有1900多个研发合作伙伴，其中40%为行业合作伙伴，约60%的合作伙伴位于德国以外。多元化和国际化的研发网络，有助于促进创新性想法的诞生，也有助于分散研发风险。4、以贴近需求、细分市场的战略业务单元为重要的业务组织形式相对于油气勘探开发和炼油业务，化工业务涉及的客户领域更广、特别是高附加值产品领域，因此，也更需要了解客户的差异化需求，并要能及时对市场变化作出反应。从巴斯夫等国外主要石化公司看，较为普遍的采用了具有更大业务运营自主权的战略业务单元（SBU/BU）的组织管理模式，而且根据产品特点或客户特点进行细分。1995年，陶氏化学将原来按区域为主的组织结构改组为按业务组织的全球化事业部。SABIC在2002年完成了组织机构的战略性改组，每个SBU独立运行，有清晰的以客户为导向的生产和销售目标。2001年巴斯夫推动“面向未来（FitfortheFuture）”的机构改革，旨在强化客户导向、加快决策流程，在充分授权的基础上，发挥各业务单元的主动性和创造性。2003年，巴斯夫明确了将公司发展成为世界领先化工公司的目标，并提出4大发展战略指南，包括实现良好的资本回报、帮助客户更加成功、建立业内最好的团队、确保可持续发展。巴斯夫15个经营部旗下的76个业务单元是真正的利润中心，集生产、市场营销、销售和售后服务为一体（截至2011年底的情况）。业务单元中的市场部门在巴斯夫的业务运营中起到核心作用。一方面市场部门会根据市场情况，定期进行滚动预测，根据市场行情决定产品牌号、开工率水平，向生产部门下达生产计划。另一方面市场部门会向研发部门及时反馈市场和客户需求，组织技术研发和技术服务。在巴斯夫，研发单位75%以上的科研项目经费及技术服务经费来源于各经营部和业务部门。当然组织机构的改革是根据经营环境和业务发展方向的变化而不断调整的，除了业务单元层面较为频繁的调整以外，也包括经营部乃至更大的业务板块的调整，例如2