企业管理和ERP的基本概念和知识

4企业管理和ERP的基本概念和知识ERP销售专用1：现代管理之发展史（顺应历史机遇）218401930196519932000认识期：企业组织、领导、人性……代表泰勒的科学管理、马斯洛的需要层次论、巴纳德的系统组织基础构建期：基本管理体制建立和完善……代表：德鲁克的有效管理和目标管理体制管理的优化期：更好的体制和制度、更好的过程提高，代表：戴明的全面质量管理、BPR企业再造、信息化发达国家管理研究和实践致力于竞争领先的软环境管理期：文化、愿景、知识和学习型组织、组织的柔性研究、知识人和知识经济、核心竞争力的研究……代表：波特的竞争战略圣吉的学习型组织蓝海回看历史发展，在每个时期，都对应着不同的管理研究和实践的主浪潮，而每个浪潮必将造就一批成功弄潮者和代表者。上个世纪90年代，发达国家里面，SAP的高速发展，进而Sieble、i2、Broadvision、CommerceOne、Ariba的兴起，就是其中的代表。在中国企业长时间资源型的高速发展之后，在全球化的竞争之下，现在面临整体提升综合管理竞争的普遍需求，中国开始全面进入管理的优化期，而这历史机会必将造就一批适应中国具体国情的管理软件公司。台湾高格在20多年的深厚沉淀之后，在中华相同的人文背景之下，挥军进入大陆市场，必将站在历史的浪潮之上，成为其中的代表者。1：现代管理的“三层基本框架图”管理层次三软环境管理：管理的长期竞争力提高如何提高公司的文化氛围？如何有效的形成学习型组织，提高团队的技能、素质？如何提高企业的核心竞争力？………二硬环境管理管理的深度优化1.如何提高产品的合格率？2.如何提高产品的品质？3.如何降低成本？4.如何提高生产过程的效率？5.如何提高客户的满意度？6.如何提高销售的力度？7.如何提高中间管理层的有效执行能力？8.……一管理的基础建设目标、资源（人力、产品、物质）、体制（以目标管理为基础），并对其有效的执行，从而获得大量有效的过程数据和信息，为管理的优化打下必不可少的基础。2:企业管理中面临的问题：如果问问我们的企业家几个问题，看看能够回答出几个，基础管理建设就暴露无遗：企业的制度是否完备，在企业行为中，制度的实际指导作用如何？是否已经在实践中经历了很好的执行和优化？1.有多少固定资产？仓库里面的有多少可用的原材料？有多少不可利用的产品？2.每个产品的盈利的情况如何？3.那些客户是我们的优质客户，每个客户带来多少利润？4.上一次的产品合格率是多少？主要出在那个环节上面？下一次我们的品质提升目标是什么？关键环节或者短板提升的目标是什么？非常不幸的是，我在做调查的时候，发现我们很多的企业家们对此并不能立刻清晰的回答出来，也发现大家都非常的着急，但是我们不知道该怎么去做？或者说，面对那么的管理问题，我们不知道从那里开始？在不同的行业和区域分布下面，呈现出不同的管理建设水平，但总的来说，目前管理现状呈现以下几个特点：1.管理的基础体制建设不完善，管理不规范，随意性强，人治大于法治；2.可用于管理优化和提升的过程数据和过程信息不能系统收集并归类分析，用于决策；而即使在实施各种优化决策，从目标的设定和措施的筹划和效果的检验也缺乏科学而严谨的依据，统计学在此发挥的作用很少；3.企业文化和核心竞争力、学习型组织的建设好多都是花瓶，中看不中用。2:企业管理过程的黑洞现象（利润差距）：1.销售：1.报价：频繁的报价过程，由于不能及时准确的了解客户历史报价和成本浮动因素，导致报价不准，部分报价过低甚至导致该订单出现亏损；2.客户订单，对货品交期不能准确迅速的提供依据，导致客户谈判困难；客户订单变更，造成情况不明，交货不及时，生产浪费等；3.销售收款对开票、收款不清晰，导致收款不及时；4.客户信誉和价值评定不清，难以区别对待；5.人员变动导致大量客户情况不明。2.采购：1.缺乏对供应商（报价过高，延迟交货信誉，质量问题）的有力管控，对采购价格控管不严（多方比价，历史最低价采购，合并采购），导致部分采购价格偏高，企业资金浪费；2.常常出现采购的物料过多或者重复，采购的数量和时间没有或者比较难以准确控管（甚至都不知道）,按单生产，物料采购数量不准确，多采购，仓库放置时间长，大量资金沉淀，少采购，影响生产；3.对采购进来的物品的质量没有统计分析和控管，造成采购资金浪费。4.采购过程不透明，全管太累，不管难以发现问题；3.库存：1.一方面库存居高不下，大量资金沉淀；一方面，常常出现物料不足影响生产或者销售。2.库存领用没有严格的控管，导致常常发生多领现象，以及预订被他人领出现象。3.库存数量不对，找不到去处。记得好像有，但是一下子找不到。4.库存帐目混乱，情况掌握在下层，情况不明，物料耗损和浪费更多。4.生产：1.采购时间不及时，物料短缺，导致车间开工不按时，交货期延迟，客户不满；2.多个订单让车间生产，时忙时不忙，生产计划不均衡，不仅紧急的客户订单有时无法处理，就是正常的订单有时也排不进去；3.质量管控不系统，各个环节的物料耗损太多，而产品的合格率和品质上不去，甚至要搞清楚也很麻烦（至少数据不及时）；4.设备的平均利用率是多少，那些设备由于人的原因利用率不高；那些人或者班组效率明显低于标准效率；5.财务人力：1.资金帐目常常与实际情况有差异；2.工资计件不准确，和入库数量不对。6.管理：1.我需要对某个项目进行综合统计，而信息分散在各个部门和环节，数据准确收集几乎成为不可能；2.我不清楚每个客户和产品的真实盈利情况，很难做到按利润进行区别对待。我们到底何时才去拿回应有的利润？10－1000万10－1000万10－1000万10－1000万……甚至更多！触目惊心的损失！权威论述全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟,就是想借助电脑来帮助他们脱离经营的苦海,提高产品和服务的质量,加大客户的满意度,提升企业的综合竞争能力,而ERP是使他们这一美梦成真的切实保障.中外管理的权威论述3.1什么是ERP？来，让我们ＥＲＰ专业服务商来帮你！现在我们看看他是什么。1.ERP──EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统:是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP就是:1.以信息化为管理方式，2.系统的清晰的，把公司的实际状况（产供销人财物）理清楚；提供企业经营计划的决策依据并进行辅导决策；3.将有价值的企业管理经验（科学和系统），通过信息管理系统，切实的建立到企业运营过程中，发挥作用，有效的降低各种成本C，提高工作的品质Q和效率T，从而达到在有限产能的情况下，提高经营利润的目的。进而提高客户满意度和品牌效益。7利润质量(Q)服务(S)成本(C)效率(T)X灵活适应性(F)品牌（B）（响应速度）在企业的经营管理中，最重要的还是企业的经营方向和经营团队。ERP只是企业经营要获得应有的、正常的或者更高的利润的一个必备的管理工具。3.2ERP系统对利润增长的影响因素“向管理要效益”减少不应该的利润损失1.提高报价的效率和准确率2.按需生产/采购、降低库存：降低了15–40%3.生产短缺件：次数降低60–80%4.按期交货率：达到90–98%5.提高生产力及设备利用率使生产成本：降低7–12%6.减少应收帐款、增加应付帐款资金周转：次数提升50–200%利润增加5–10%获取行业较好的利润1.降低客户流失率、提高客户满意度，增加客户和收入2.采购性价比，降低采购成本3.提高产品质量（从采购入库到工艺、工序到成品）4.管理规范、堵住漏洞和不必要损失5.提高工作效率（采购、生产计划，数据获取等等）、6.提高工程开发效率，促进新产品开发获得持久有效的竞争力1.科学决策提供依据，提高管理水平2.提高员工执行力3.提高员工的管理素质4.提高员工的信息化素质5.结束单据满天飞的局面；6.信息沟通、提高协同7.管理结构的稳定性8.知识传承的稳定性9.潜在影响为间接的经济效益深层次的管理效益直接经济效益3.2MRPII/ERP的效益总图数据来源:APICS美国生产与库存管理协会功能扩展法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流信息集成多行业、多地区、多业务供需链信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM81客户关系管理电子商务Internet/Intranet法制条例控制流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理协同商务3.3ERP发展历程MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)APICSGartner3.3ERP发展历程3.4基本概念认知1.MRP：MaterialRequirementsPlanning物料需求计划2.MRPII：ManufacturingResourcePlanning制造资源计划3.ERP：EnterpriseResourcePlanning企业资源计划4.CIMS:ComputerIntegratedManufacturingSystem计算机集成制造系统5.TQM：TotalQualityManagement全面质量管理6.SCM：SupplyChainManagement供应链管理7.CRM：CustomerRelationshipManagement客户关系管理8.JIT：JustInTime及时生产9.业务流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR）123.4.1ＭRP20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量3.4.1基本MRP产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽3.4.1基本MRP库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量3.4.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划3.4.1闭环MRP闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据3.4.1闭环MRP计算流程图3.4.2MRP-II20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1977年9