基于KPI的量化目标体系管理咨询项目工

Copyright©2007ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传基于KPI的量化目标体系管理咨询项目工作思路及工具方法培训2010年5月北大纵横管理咨询公司—2—一、解决问题二、总体思路三、方法工具四、工作计划—3—目前总公司的相关管理状况已具一定基础，未来将着手精雕细刻，以谋求更为理想的管理效率与效果中国印钞造币总公司在企业管理层面已经完成的工作（组织为基础，绩效为核心）组织结构梳理（部门职责）岗位职责梳理业务流程和工作标准体系统计信息支持2000年开始执行绩效管理指标与评价体系，2005年建现代企业制度，公司更加重视绩效考核总体上得到内部认可•指标越来越合理•程序越来越规范•综合计划、全面预算、考核评价初步形成一体同时，绩效考核还存在以下问题•“指标”与“战略目标”之间的逻辑关系不清晰•“指标”与“指标”之间的逻辑关系不清晰，不能指导数据之间形成有效的勾稽关系•“指标”本身不够规范，包括指标的选取标准、指标的量化程度、指标的数据口径，需要统一的数据规划—4—问题(一)量化目标体系的系统性不够。战略目标体系尚不明确，战略目标的分解和支撑体系尚未形成，年度目标体系与战略目标体系还缺乏有效的衔接。总公司经营目标以及所属企业经营目标之间关系的研究不够深入，分解落实手段相对简单，没有形成一体化的机制。绩效指标的选取和权重设置仍主要靠经验摸索量化目标体系与其他管理体系的定位尚未明确(二)量化目标体系的科学性不够。对量化目标缺乏系统和深入的分析，对指标之间的关系和变动规律掌握不够；没有建立系统的数据采集机制，支撑量化目标体系所需信息数据的全面性、准确性和及时性都不能完全满足需要，（三）量化目标的分析不够深入。目前的量化目标分析主要以单个指标分析为主，缺乏指标之间的关系性分析和综合分析；以简单比较分析为主，缺乏趋势和预测分析；以结果分析说明为主，缺乏改进措施分析。（四）量化目标所需要信息资源的支撑不够。综合信息管理与量化目标的需求缺乏统筹规划，信息资源对量化目标体系的支撑力度不够。—5—一、解决问题二、总体思路三、方法工具四、工作计划—6—项目团队对问题解决的初步思路---围绕绩效指标目的：解决好四个问题打造三个过程依托三个手段使用多个工具首先是沟通过程，明确战略目标，完善公司成功要素，并在全公司范围内形成统一认识其次是逻辑建立过程，指标体系建模，形成有效的指标体系，并在全公司范围内分解落实再次是数据分析过程，总结回顾，形成有效的数据分析逻辑，落实成有效的数据管理工具，提供绩效改进和战略支持战略分析与战略研讨会分公司业务定位分析、历史数据分析数学建模、管理关系阐述战略地图平衡计分卡价值树KPI优化矩阵帕累托多维数学模型清晰化描述：指标的形成过程指标的分解过程指标的勾稽关系指标的信息来源方法：—7—基于KPI量化目体系构建过程三对象-指标、模型、数据战略绩效体系构建过程控制报告传送，有效管理信息分析指标间逻辑关系，建立指标动态关系模型3信息需求报告2绩效指标分析模型1战略地图财务客户内部运作学习成长战略目标相互关系阐述财务客户内部运作学习成长财务计划预算明确战略目标，明确关键成功因素，建立指标体系......财务客户内部运作学习成长信息需求—8—一、解决问题二、总体思路三、方法工具四、工作计划—9—基于KPI的量化目标体系研究过程：8.KPI指标筛先优化，做减法KPI优化矩阵9.对KPI指标二八原则分类，确定主要KPI指标帕累托法10.建立数学模型分析确定KPI指标内在关系多元回归模型和结构方程模型12.分析指标信息管理需求，确定职能、系统与指标数据关系U/C矩阵11.分析现有KPI指标与综合计划、预算等职能的关系1总规2点3因果分析4点5点6因果分析7归纳8减法9数理归纳12归纳第一阶段：量化指标体系建立第三阶段信息管理需求分析1011点数理归纳第二阶段指标分析模型建立7.形成战略地图，结合计划、预算、考核形成量化目标体系战略地图第10页第一阶段：量化目标体系的编制内容1.公司的使命、核心价值观与愿景是什么？2.未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？3.公司成功的关键因素有哪些？（CSF)4.驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？5.形成战略地图，形成指标的逻辑关系图，形成量化目标体系。第11页使命、愿景、核心价值观、目标体系、近中远期企业愿景与战略目标体系组织机构调整战略实施的风险及对组织和文化的影响融资、研发、人力资源管理等职能战略三层面与业务选择总体战略收购、进入新领域等战略措施或战略实施计划CSF核心竞争力或关键成功因素五力模型、竞争战略竞争战略（业务战略）资源与能力内部能力分析PEST、行业分析外部环境分析与行业分析背景分析、客户需求、发展历程战略问题确认步骤1：明确战略这是对公司的基本假设第12页步骤2：研讨战略重点工作战略重点的特征：1.每一个战略重点都对应着一个或更多的目标2.切合组织的实际，并可以实现3.由战略重点应当可以分解出战略目标4.每个战略重点是相互独立并且不同的5.战略重点应该限定在战略时限的范围内，而不是日复一日的战术6.战略重点与组织的使命、愿景和价值观保持一致战略重点的描述•以动词如“增加”、“确保”、“提高”、“获得”等开始，重点词语尽量简洁，在动词之后紧跟公司战略成功重点关注的区域使命、愿景、价值观战略重点和目标流程驱动要素战略规划图财务顾客内部运营学习成长战略重点是公司理想和现实之间的桥梁第13页分析利益相关者的关注点投钱的人、购买的人、操作的人、管理的人第14页步骤3：从战略重点到战略规划图战略规划图通过基本假设寻找战略重点之间的因果关系，以明确公司的战略基本要素、战略重点、每个关键角度重点关注的区域，把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系第15页战略规划图第16页步骤4：从战略规划图到战略目标战略目标是什么？1.战略目标表明了你公司的使命、价值观和愿景，体现了企业的具体期望2.只有明细了战略目标才能使绩效管理有了“源头”3.有了战略目标才能使你将公司中的各项资源和力量集中起来，减少内部冲突战略目标的特征：1.战略目标是被利益相关者接受的不同的利益相关者的诉求可能是矛盾的2.战略目标是具体的、可检验的SMART原则（Specific,Measurable,Ambitious,Realistic,Trackable)“时间期限+重点对象+定性描述结果或量化标准”3.战略目标是可实现的并具有挑战性战略目标的特征第17页从战略规划图到战略目标第18页战略战略目标、CSF/KPI和GS（针对组织）过程中的CSF/KPI和GS（关键业务活动）从上而下愿景部门目标、CSF/KPI和GS（针对部门）步骤5：从战略目标到KPI指标关键的例行工作从下而上战略目标的来源•公司的愿景、使命价值观体系，及公司的阶段战略重点•将流程分析结果与战略重点或目标相链接，找出与战略直接相关的流程绩效指标第19页从战略目标到KPI指标：步骤一战略目标转换表第20页从战略目标到KPI指标：步骤二关键流程指标分析表流程指标战略目标（指标）流程名称流程级别流程绩效指标利润成本费用销售收入市场占有率A1产品销售收入占比关键客户满意度……员工满意度研发管理流程1级研发周期与速度√√√√研发成本√√新品研发成功数量√√研发样品一次交验合格率√中试管理流程1级中试周期与速度√√√中试成本√√中试样品一次交验合格率√√√√………………√……√客诉处理流程2级(售后)客户平均相应时间√客户投诉妥善处理率√关键流程指标分析表-寻找领先/驱动性指标第21页步骤6：从孤立KPI指标到逻辑KPI链条—应用价值树模型，寻找指标之间的逻辑关系价值树模型图---财务类示例战略目标（指标）第22页方法：价值树为逻辑树的一种类型第23页方法：逻辑树的用途第24页方法：用价值树的方式分解各个业务的价值体系投资资本回报率流动资金周转率固定资产周转率1–所得税率息税前利润资本周转率费用销售毛利销售费用一般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场份额XX+–X++应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X财务类指标为主营运类指标为主示意第25页方法：指标分解应以下列原则为指导KPI该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性对该人员工作具有激励作用最大利润单位利润绩效分维绩效WHYHOW上一级KPI下一级KPI分解原则上级KPI与下级KPI具有以下几种关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）逻辑关系型上下二级之间必能回答“WHY”和“HOW”下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩说明第26页方法：并结合部门及岗位职责大致确定指标的归属销售分公司总经理车用油销售部经理市场部经理岗位主要职责主持分公司行政（党委）全面工作全面负责车用油部的管理工作负责车用油产品销售业绩的管理负责价格调整公文、价格调整审批……负责指导销售部门进行市场开发、促销与公共关系活动的实施负责提交对销售代表新市场开发的管理考核意见……财务指标销量销量增长率贡献包装油销量/销量客户指标新客户开发OEM/VIC开发对关键业绩的影响很大中等无示意第27页财务业绩描绘了战略的有形结果创新客户管理运营社会和环境长期股东价值财务客户内部流程学习和成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位增加客户价值产品领先优异运作做好公民价格质量时间特征服务关系品牌客户价值定位定义了企业的差异化战略内部流程回答公司应该擅长哪些?学习和成长回答公司的员工擅长哪些?战略地图将支持您用指标来描述公司的战略。战略地图中指标是相互支持的、逻辑关联的，这是BSC与KPI的最大区别。战略地图揭示财务指标背后公司内部运作的因果关系步骤7：形成战略地图，形成量化目标体系第28页绘制战略地图利润销售收入成本费用A1产品销售占比一级市场占有率关键客户满意度品牌美誉度订单需求满足率产能达标任职资格达标率员工满意度培训目标达成率薪酬体系评审有效性合理化建议采纳数量财务类客户类内部运营类学习成长类计划的有效性产品性能达标率研发改善计划完成率现场工艺改善计划完成率退换货率产品一次交验合格率质量体系评审有效性新品上市周期研发周期中试周期平均送货时间客户投诉反应速度客户投诉妥善解决时间平均采购价格新材料研发对成本贡献生产定额普及率任职资格体系建设滞后/结果性指标领先/驱动性指标利润销售收入A1产品销售收入占比成本费用总额优秀供应商比例新材料对成本降低贡献生产定额普及率关键客户满意度客户投诉反应速度客户投诉妥善解决率一级市场客户数量品牌美誉度订单需求满足率产能达标营销、生产与采购计划有效性退换货率产品一次交验合格率质量管理体系的建设关键职位员工任职资格达标率任职资格管理体系建设培训目标达成率员工满意度薪酬满意度员工合理化建议采纳数量优秀供应商比率第29页整合综合计划、全面预算、绩效考核等形成量化目标体系指标指标基本值、目标值与挑战值三个数值要与公司的综合计划和全面预算管理结合，同时运用综合绩效进行合理评价改进，这样才能全面反映实际业绩成果，以及有利于监督控制。指标值首先是战略目标、战略规划和综合计划在年度的目标分解。指标值不是简单的上下级谈判和协商的结果，一定要与预算结合；指标值不能太高也不能太低，要基于市场发展给予一个最低值，也要让员工努力去达到一个挑战值，还要设置一个便于上级监控的预警值。综合绩效重在绩效评价，对预算和计划完成情况的反馈评估。第30页第二阶段：建立KPI指标分析模型8.KPI指标筛先优化，做减法KPI优化矩阵9.对