j666用項目管理技能強化流程改善績效040226--打印講義(ppt137)

如何运用项目管理技能强化流程改善绩效？讲师简介：【学历】‧美国查浦曼大学工商管理博士‧同济大学高级企业管理研究班‧中国生产力中心经营管理顾问师‧台湾师范大学工业教育学系【经历】‧1988国际技能竞赛一般板金组----------第一名（金牌奖）‧台湾普敬精密科技股份有限公司--------总经理‧大陆普进科技股份有限公司--------------总经理‧天和工程企业有限公司--------------------管理咨询顾问‧专职顾问与讲师（五年）‧中国市场总监业务资格认证培训--------上海中心课程总监‧上海德人都高级人才顾问公司-----------高级顾问‧上海市高复管理咨询有限公司-----------培训师【专精科目】◎连锁店店长经营与管理◎领导力与激励技巧◎团队动力与管理实务◎5S管理实务◎团队共识建立与经营◎项目管理与执行实务◎工厂建厂环境评估与建厂规划执行◎时间管理与工作安排◎有效的会议技巧◎工厂绩效管理与生产流程改善◎生产流程管理◎敏感度训练开拓开阔的视野：一、企业面临环境的竞争压力•信息飞速改变的压力•科研技术进步日新月异•市场由区域竞争发展到全球化竞争•全球性知识、技术、劳务流通频繁与迅速•产品生命周期越来越短•人才知识资本型市场的崛起开拓开阔的视野：环境的竞争二、企业营运目标：•贯彻企业愿景与公司经营理念•达成（超越）企业销售/利润目标•培育、组建具市场深度经验团队•提升企业服务价值、客户满意与忠诚度•积极培训基础人才养成•提高新产品效率、争取向外市场拓展市场开拓开阔的视野：企业愿景开拓开阔的视野：企业经营的目的追求发展企业经营的目的维持生存持续改善创新求胜强化优势满足需求创造性的思考：九个圈圈创造性的思考，突破传统的框架开发创意的作为，改变还有什么不同？1.数量改变（多一点、少一点）2.方式改变3.人员改变4.环境改变5.时间改变6.颜色改变创造性的思考：创意与反思•面对问题时你作了哪些思考动作？•提出多少策略可供选择？领导者不要仅在乎属下、别人身上的小木屑，而忘却了自我心中的大梁！平面思考空间思考掌握大未来环境：未来竞争力掌握大未来环境满足内外部需求组建执行力团队深具创新的企业文化、价值观竞争大未来：突破传统的框架绩效导向的营销团队培训满足自我实现的可能性•不要以为你掌握了今天的资源，就可以确保明天的成功，因为别人可能会以完全不同的想法来颠覆市场，改写游戏规则。•不要以为未来是现在的延伸，它事实上可能是一个完全不一样的状况。•当你在为未来作准备时，不是为产品或服务作准备，而是要为企业的能力作准备。竞争大未来：为未来作准备未来竞争力PRICECOSTVALUEVC竞争大未来：企业竞争模式VPPC范畴经济规模经济网络经济影响企业的：三股力量企业市场顾客竞争变化•企业营运现实-----------------生存压力•竞争越来越剧烈--------------竞争力•核心优势差距越来越小-----差异化•调整速度越来越一致--------反应速度•运营规模越来越一致--------经济规模•客户要求越来越高-----------需求周期•超额利润越来越不存在-----微利时代企业经营所面临的：竞争环境企业经营管理活动：战略与组织流程管理处部组处部组处部组活动活动活动部门日常管理企业愿景与文化品质管理BPR(BusinessProcessReengineering)•业务流程重组、企业流程改造、企业流程再造、企业流程改善、……等。•名称虽不一，但其中心观念相近，均是以流程为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。BPR(BusinessProcessReengineering)•BPR的主要原则有三：•1.以顾客为中心：全体员工建立以顾客服务中心的原则。•2.企业的业务以「流程」为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。•3.「流程」改进需具有显效性。改进后的流程提高效率、消除浪费，提高顾客满意度和公司竞争力，降低流程成本企业流程改造BPR：观念•分工非分家的作为；强调全流程的绩效观点，取代以个别部门或活动的绩效评核。•以顾客为先的服务思维，强调顾客附加功能，藉此提高对顾客服务的满意度。•强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向能更紧密配合，不流于依法行事或官僚体制作为。•强调IT工具的重要性，以取代人工操作。•重视逆向思考，以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务。企业流程改善BPR：观念•台积电「虚拟晶圆厂」从1997年，台积电董事长张忠谋就开始思索，如何带领台积电由制造业转型到高附加价值的服务业，于是提出「虚拟晶圆厂（VirtualFab）」概念，透过网络，把晶圆厂搬到IC设计客户的后院。「虚拟晶圆厂」成为台积电独霸晶圆代工龙头的重大策略。企业流程改造BPR：特征可衡量的投入增加价值可衡量的产出可重复的过程具体负责担当者具时证性且可延续流程控制的：四大准则•所有权与责任•供给与需求•成果与衡量•改善行动与维持成果流程控制的准则：所有权与责任•所有权与责任•供给与需求•成果与衡量•改善行动与维持成果所有权/责任：权责相符为何需要流程所有人?•所有权=责任=权力•分工与协调•确保流程运作•持续不断的改善•建立能延续成果的机制所有权/责任：所有人的甄选原则•流程中的关键部门•适当的层级•能为成败负责•唯一的•协调能力强所有权/责任：所有人的责任•了解整个流程•建立流程小组–成员–例行/问题/目标•确保流程管理–满足客户需求–控制与维持–改善与变革所有权/责任：所有人的权力•流程资源的分配•流程小组成员的绩效考核所有权/责任：须获高层的支持必须获得高层对流程所有人应有的支持•管理资源的优先分配•财务上的支援•流程所有人的地位认可•排除干预•事件扩大时的后援流程控制的准则：供给与需求•所有权与责任•供给与需求•成果与衡量•改善行动与维持成果供给与需求：需求的要素•双方同意•书面化供给与需求：订定需求的步骤•了解需求•确认需求•转化为可衡量•书面化•再次确认供给与需求：進一步思考•我的產出如何被使用?•如果不符需求會造成什麼影響?•為了確保需求,我們該衡量什麼?•針對目前與需求的差距,該如何改進?流程控制的准则：成果与衡量•所有权与责任•供给与需求•成果与衡量•改善行动与维持成果成果与衡量：重要性•检查是否符合需求?•检查是否还有可以改进之处?•检查流程是否在不断的改善中?•确认问题点成果与衡量：注意事项•不可过度•成本/影响性的考量•不作为决策依据之衡量价值低流程控制的准则：改善行动与维持成果•所有权与责任•供给与需求•成果与衡量•改善行动与维持成果改善行动与维持成果：需求原因•克服缺陷•改善品质•提高生产力•简化操作•企业变革•提高效率•降低成本改善行动与维持成果：问题的来源•内部衡量•客户反应•供应者反应改善与维持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標準化S：Standardize標準化D：Do執行C：Check檢查A：Action糾正或修正PDCA：合理化P：Planning改善計畫D：Do實施C：Check防漏A：Action再改善导入流程管理的步骤：六大阶段•S1构思设想•S2项目启动•S3分析诊断•S4流程设计•S5流程重建•S6监测评估导入流程管理的步骤：S1构思设想•S1A1得到管理者的承诺与愿景•S1A2发现业务流程重组的机会•S1A3认识IT/IS的潜能•S1A4选择流程导入流程管理的步骤：S2项目启动•S2A1通知股东或决策者•S2A2成立重组小组•S2A3制订项目实施计划•S2A4分析外部顾客需求•S2A5设置业务流程重组绩效目标导入流程管理的步骤：S3分析诊断•S3A1描述现有流程•S3A2分析现有流程导入流程管理的步骤：S4流程设计•S4A1分析并定义新流程的初步方案•S4A2建立新流程的原型与设计方案•S4A3设计人力资源•S4A4信息系统的分析与设计导入流程管理的步骤：S5流程重建•S5A1重组组织结构及其运行机制•S5A2信息系统的实施•S5A3员工培训•S5A4新旧流程切换导入流程管理的步骤：S6监测评估•S6A1评估流程的绩效•S6A2转向连续改善活动•S6A3全面质量管理导入流程管理的实施要点•建立共识•流程盘点•流程分析与改善•流程管理自主化导入流程管理的实施要点：建立共识全员品质意识的教育:•品质的发展与趋势(产业标竿)•品质的范围•品质与流程的关系•品质成本导入流程管理的实施要点：建立共识•团队运作技巧的的训练•流程管理的基本认识导入流程管理的步骤：建立共识团队形成团队共识形成：需求团队需求任务目标个人需求基本模块团队形成过程混沌期冲撞期创造期成熟期停滞期衰退期流程的四个基本概念：T.Q.C.S.流程管理的基本认识•Time时间•Quality品质•Cost成本•Service服务导入流程管理的实施要点：流程盘点•成立流程管理与推动委员会•流程及窗体的全面盘点•关键流程的选定•成立流程小组•建立流程基本数据导入流程管理的实施要点：分析与改善•流程现况数据搜集流程需求调查(表)品质因子的选定•重大管理课题的确认•目标与现实的差距组织生命周期发展阶段图：创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段危机：需强有力领导创业：创造性方向：提供明确方向危机：需要委派代表专业人员出面控制危机：需要修正制度、风气、处理官僚习性危机：组织僵化、缺乏活力与创意，需要外来刺激与新活力加入。修正：内部增设系统激励：提升工作绩效提高工作效率小公司思维稳定成熟维持衰退规模时间改善与维持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標準化S：Standardize標準化D：Do執行C：Check檢查A：Action糾正或修正PDCA：合理化P：Planning改善計畫D：Do實施C：Check防漏A：Action再改善流程基本数据表：•流程名称•流程使命•重大管理课题•流程目标•流程范围–起点–包括–终点–不包括•流程负责人(部门/职称)•相关人员(部门/职称)流程基本数据表(范例)•流程名称:办理住院手续•流程使命:使病患能快速完成住院手续•重大管理课题:目前只有39%能在30分内办完•流程目标:95%能在10分内办完•流程范围–起点:确定住院–包括:办理手续,住院前例行作业–终点:接送病患–不包括:门诊流程,急诊住院流程•流程负责人:医疗事务部/主任•相关人员:外科/主任,护理部/组长,病历室/专员…另类思维方式Question：讨论•影片中有几种角色？•您觉得片中哪一个角色让您留下的印象最深刻？•您觉得影片中运用了哪几种沟通方式？•整个影片带给您什么”沟通的启发”？另类思维方式结论•Howcanyouencourageachild?•你会运用什么方式治疗这个小孩？•Useyourimagination.•仅运用所知的思维方式！？林文田上海市高复管理咨询有限公司培训师项目管理与领导系统海尔----张瑞敏的管理方式管理者最重要的责任就是创造出能让员工发挥的舞台,以激励员工发挥其潜能,追求创新与卓越.PMP：ProjectManagementProfessional项目管理原子弹研发计划登月计划缘由：项目管理经理PMP：公认为极有可能取代MBA，成为各大公司争夺的热门人才。2002年美国财富杂志将项目经理人列为新世纪的最佳职业！美国财星杂志报导PMP将超越MBA成为21世纪最佳职业！取代MBA在一定的时间内，利用有限的资源，达成一特定明确目标的一系列活动。项目管理的定义判断项目具备的条件与准则：具备的条件：一、进度管理：控制流程进度。二、资源管理：资源运用，人力资源运作、成本控制管理。三、品质管理：具可衡量标准的品质管理计划。项目管理与日常工作的区别项目管理日常工作相异之处负责人项目经理部门经理实施组织项目组织职能部门组织管理项目团队线性管理管理方法变动管理保持连贯持续性质一次性质经常性的是否常规独特性的常规性的实施目的特殊目的一般