企业集团财务风险研究

目录目录摘要关健词一、集团公司财务风险及财务风险控制的特征（一）集团公司财务风险特征（二）集团公司财务风险控制特征二、集团公司财务风险管理层级结构及互动整合（一）集团公司财务风险管理层级结构（二）集团公司财务风险管理组织的内外互动整合三、集团公司财务风险控制（一）集团公司筹资风险控制（二）集团公司投资风险控制（三）集团公司运营风险控制（四）集团公司分配风险控制四、结束语五、答谢辞企业集团财务风险研究更多论文资料联系QQ3325433259摘要：财务风险控制是集团公司有效控制和防范财务风险的重要手段。鉴于集团公司特有的母子公司体制特点，风险管理内在要求集团公司建立实现风险管理资源整合的机制。集团公司财务风险控制是基于母公司主导下的集团层面、子公司层面和业务层面的三级控制体系的融合，可以实现集团公司筹资风险、投资风险、运营风险和分配风险的有效控制，保障集团公司的健康发展。［关键词］集团公司；财务风险；风险控制随着市场经济的发展，企业所面临的社会经济环境日益复杂多变，致使企业无法及时、准确地获得其开展经营活动所需要的各种信息。企业财务活动由此面临着不确定性，财务活动的结果也具有随机性和风险性，从而导致企业可能获得收益，也可能蒙受损失，甚至倒闭。我国及世界范围内每年因企业财务风险而导致的破产案件屡屡发生，众多大型企业集团陷入危机，给各国社会经济发展造成了巨大的负面冲击。比如，日本的许多大型企业集团如山一证券、北海道拓殖银行、八佰伴国际集团先后陷入困境：韩国居前三十位的大型企业集团中，继韩宝集团宣告破产之后，三美、大农、真露、起亚、海天、纽科等一系列财阀级大型企业集团也相继倒闭或陷入经营困境；加拿大最大的商业企业——伊顿商业集团也因为遭受财务风险的冲击而破产。企业财务风险的评价与控制是财务领域中的重要研究课题。在过去的近四十年中，财务风险严重影响着企业的运营、金融市场的稳定，甚至整个国家的经济安全。在我国，随着社会主义市场经济的建立，企业财务风险控制问题也日益突出。集团公司在我国国民经济中具有举足轻重的地位和作用，关系到国计民生，党中央提出的“抓大放小”战略促进了集团公司的快速发展。集团公司是以产权关系和生产经营协作为纽带组建而成的有机整体，集团公司内部各成员单位的行为受到产权关系力量的约束。由于社会政治、经济的快速发展、经济全球一体化以及科技日新月异的变化，集团公司面临更加不确定的经营环境、更多的风险因素、更为激烈的竞争和生存发展的严峻挑战，风险管理愈加重要，特别是财务风险管理问题尤为突出。财务风险控制是财务风险管理的重要内容，本文将就集团公司财务风险控制问题进行探讨。一、集团公司财务风险及财务风险控制的特征我国对集团公司的研究时间短，目前关于集团公司形成了比较一致的看法，即集团公司是指以母子公司为主体，通过投资及生产经营协作等多种方式，与众多企业单位共同组成的一种高级企业组织形式。（一）集团公司财务风险特征集团公司是一种母子公司体制，其成员企业单位具有独立的法人资格和组织体系，在集团公司内部形成了多级法人治理结构，导致母公司难以实现集团公司资源的统一配置和整合，具有自身独特的财务风险特征。1.“金字塔”风险母公司处于集团公司的塔尖，由于资本收益的杠杆作用，当控股的塔基企业的收益率较高时，其收益率也会更高；但当控股的塔基企业出现亏损时，其收益率也会锐减，并有可能形成巨额亏损。因此，处于集团公司核心地位的母公司的收益具有巨大的不确定性，将其称为“金字塔”风险。由于相对比例多数股权控制子公司股本的倍数放大作用，自动形成了各级控股公司对下属经营实体的全部资本控制，并以一定的负债权益比率发挥着资本控制资产的放大控制作用。2.多级产权主体担保和过度负债形成的债务风险集团公司由于产权链条过长，组织结构相当复杂，其可用的借款主体和担保主体数量众多，由于控制关系的关联作用，各借款主体和担保主体的风险独立是相对的。集团公司有可能发生不恰当的担保事项和贷款规模过度，导致集团公司财务风险高度膨胀，资金链条日益紧张，这种风险的不断积聚很可能导致集团公司的全面崩溃。3.多级投资决策的财务风险在多级法人治理结构下，集团公司由于存在纵向、横向和相互交叉持股的法人单位，母公司难以实施有效的监督和掌握下属各控股子公司的真实经营管理信息，导致集团公司投资、融资计划存在一定的盲目性而形成大量的不良资产和公司价值毁损，加大了集团公司的财务风险。4.子公司内部人利益强化的财务风险集团公司与子公司的利益取向可能在一定程度上不一致，子公司追求利益最大化的行为可能影响集团公司的整体利益，导致集团公司发展方向与各子公司具体经营运作的不一致。在多级法人治理结构下，不仅由于管理层次的重复设置导致高管理成本和低效率运营，而且由于子公司对资源的过度占用而形成了子公司管理层的“内部人利益”强化效应，从而加大了集团公司的财务风险。5.财务风险影响面大、破坏性强母公司不但在微观方面影响集团公司经营方向、发展战略、产品和市场定位，而且在宏观方面也影响国家或地区的经济发展。集团公司一旦陷入财务危机，将带来严重的社会影响和经济影响，从无数的国内外集团公司破产案例中都得到了充分的印证。（二）集团公司财务风险控制特征集团公司财务风险控制是指从集团公司利益出发，通过公司治理结构安排，完善激励机制、监督机制和决策机制，对集团层面、子公司层面和业务层面的财务风险进行协同控制，以防范和降低财务风险，实现集团公司可持续发展的控制机制。它具有层次性、协同性、综合性、系统性、动态性、目的性、前瞻性等特征。层次性是指集团公司存在集团层面、子公司层面和业务层面的三重不同管理层级的风险控制体系；协同性是集团层面、子公司层面和业务层面在集团公司整体风险控制策略下，3个不同层面财务风险控制的管理协调，以控制和防范财务风险；综合性是指在集团公司财务风险控制中，财务风险控制制度安排、业务执行安排、识别机制、分析机制、预警机制、对策机制和学习机制的有机融合；系统性是指对集团公司经营管理活动进行系统的、全方位的控制，从系统的角度对财务风险进行监控；动态性是由于集团公司的外部环境和内部环境的不确定性，以及财务风险发生、发展和恶化的渐进性，需要从动态角度进行财务风险控制；目的性是指集团公司财务风险控制在一定目标的前提下，通过一定控制措施来得以实现；前瞻性是指集团公司财务风险控制具有预见性，能够对财务风险进行事前控制，防止财务风险的发生和恶化，将财务风险的损失控制在目标范围之内。二、集团公司财务风险管理层级结构及互动整合集团公司财务风险管理的关键是建立和健全风险管理组织架构和风险管理制度，促进集团公司内外部一切风险管理资源适时、快速、有效的整合和协同，实现集团公司财务风险识别、评估和控制的制度、规范和技术工具的统一，以组织建设和制度建设来保障集团公司财务风险管理。（一）集团公司财务风险管理层级结构集团公司具有多级法人治理结构，母公司的职责是负责集团公司财务风险管理战略规划、管理和协调；母公司下属子公司的职责是负责本级公司财务风险管理。从风险管理的层级结构来看，集团公司财务风险管理一般可以划分为宏观、中观和微观3个层级：集团层面财务风险管理、子公司层面财务风险管理和业务部门财务风险管理，形成与激励相容的互动监督和动态控制的集团公司风险管理机制。集团公司财务风险管理由3个层级构成，每个层级都建立并完善授权管理制度，明确集团董事会、子公司董事会和业务部门的风险管理职责，实现各层级风险管理组织权、责、利的协调。集团公司宏观层面财务风险管理的职责一般包括负责制定集团财务风险管理目标、拟定财务风险战略、制定财务风险管理技术标准和制度规范、规划集团财务风险、子公司风险授权和监察、集团财务风险管理评价和整合集团财务风险管理资源；集团公司中观层面财务风险管理的职责一般包括子公司履行集团层面风险管理职责、执行集团下达的财务风险管理任务、业务风险授权和监察、子公司财务风险日常管理职责、整合子公司财务风险管理资源和财务风险管理信息上下沟通；集团公司微观层面财务风险管理的职责一般包括督促子公司业务部门正确实施财务风险管理策略和措施、记录并及时向子公司风险管理部门汇报精确的各种风险信息。（二）集团公司财务风险管理组织的内外互动整合风险管理不仅是风险管理部门的职责，而且应当人人有责。财务风险管理内在要求集团公司不同层级的风险管理组织与其他部门之间互动，包括集团公司内部财务风险管理资源互动和外部财务风险管理互动，实现风险管理资源的整合，提高风险管理的效果和效率。1.集团公司内部风险管理资源互动整合风险管理的前提是获取风险决策的信息，集团公司内部存在数量众多的、关系复杂的委托代理关系链，很可能导致集团公司的风险管理信息失真，影响集团公司的风险管理执行力。实施集团公司内部风险管理资源互动整合策略，能够较好解决风险管理过程中内部信息不对称的问题，充分整合与运用集团公司的一切风险管理资源，全面提升集团层面、子公司层面和业务层面的风险管理执行力。集团公司内部风险管理资源互动整合的范围涉及财务风险管理部门与子公司、职能部门、业务部门、信息中心、高级管理人员及一般员工。2.集团公司外部风险管理资源互动整合集团公司风险管理不仅需要与集团内部经营管理各层面进行整合与协调，而且也需要与集团外部相关的监管机构、中介组织、客户和其他利益相关者实现互动整合。实施外部风险管理资源互动整合策略，能够较好解决风险管理过程中内外部信息不对称的问题，充分整合内外部风险管理资源，全面提升集团公司风险管理水平，树立集团公司良好的社会形象。集团公司外部风险管理资源互动整合的范围涉及风险管理部门与政府监管机构、政府职能部门、外部审计机构、资信评级机构、外部客户和其他利益相关者。三、集团公司财务风险控制集团公司财务风险控制是在一定目标导向下实现的，这个目标就是集团公司的发展战略目标和财务管理目标。集团公司追求财务管理目标实现的过程就是进行财务活动的过程，这个过程由筹资活动、投资活动、经营活动和分配活动等4个方面共同构成。从财务活动的角度看，集团公司财务风险控制的内容是筹资风险控制、投资风险控制、运营风险控制和分配风险控制。（一）集团公司筹资风险控制筹资风险控制是通过组织和制度的有效安排，对筹资活动可能产生的无法到期偿还债务或无法实现预期报酬的风险进行控制，防范于未然的风险控制机制。它包括筹资风险的事前控制、事中控制和事后控制。1.筹资风险事前控制筹资风险事前控制是对集团公司筹资风险进行的事前系统规划，以降低筹资风险的防御性策略。集团公司事前筹资风险控制一般包括集团公司融资战略选择和规范集团公司融资制度。（1）集团公司筹资战略筹资战略是基于集团公司不同发展阶段的特征，选择与集团公司发展阶段相适应的筹资方式和筹资规模，降低集团公司资金成本和财务风险。集团公司筹资的方式一般划分为股权筹资和负债筹资，筹资方式的选择需要考虑风险与收益相匹配、不同发展阶段与融资战略相匹配。集团公司一般经历初创期、发展期、成熟期和调整期，与之相匹配的融资战略是股权型筹资战略、相对稳健型筹资战略、激进型筹资战略和高负债筹资战略。筹资规模是根据集团公司筹资战略以及最优资本结构的要求，规划集团公司成员适度的筹资数量，实现以“需”定“筹”，避免过度筹资，降低筹资成本和风险。在规划集团公司筹集规模时，遵循项目资金管理原则，控制筹资总额，避免过度筹集资金对集团公司未来的投资活动和经营活动带来不利影响。（2）规范集团融资管理制度融资管理制度是基于战略发展结构与集团公司利益最大化，规范集团公司各成员融资业务的具体操作制度及规范。健全融资管理制度规范，从制度上规范集团公司各成员融资行为，控制筹资风险，避免盲目和过度融资行为。集团公司融资管理制度一般由集团层面和子公司层面的融资决策制度、融资执行制度、融资风险分析制度、融资监控制度、融资风险危机处理制度所构成。通过建立健全融资制度体系和完善公司治理结构，形成各自独立、权责分明、相互制衡的融资运作规范和风险控制机制，保证集团公司发展所需资金的筹集和风险的有效控制。2.筹资风险事中控制筹资风险事中控制是对集