基于目标达成的绩效管理

《基于目标达成的绩效管理》课程收益：►什么是绩效？为什么要绩效？►绩效失败的原因有哪些？►针对员工的“德、能、勤、绩”考核真的有效吗？►绩效考核是帮助员工成长还是界定员工好与坏？►如何设定绩效目标？如何实现目标？►绩效是考核出来的还是改善出来的？►绩效提升需使用哪些有效工具？如何使用工具？►绩效结果应如何做到绩效反馈与绩效沟通？前言鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义！多：（效益）快：（交期）好：（品质）省：（成本）前言产生问题的根源在于公司的组织结构，不科学的组织结构是不可能有高绩效的产出。--麦克.戴尔（戴尔电脑CEO）绩效改善是全员参与的过程，包含战略、生产、技术、品质、设备、供应链、流程等，而非人力资源部的绩效管理政策--郭台铭（富士康总裁）前言绩效的概念：绩效是企业围绕成本、品质、交期、效益来开展的一套管理学科。绩效过程是科学的管理工具、方式和方法的应用，但必须要有严谨的组织机构和不断优化的管理流程作为保障。绩效的结果表现形式是数据。--彼得·德鲁克（1909.11.19~2005.11.11）1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。前言绩效考核能达到绩效目标吗？1)由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的目标和战略。2)由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，甚至抵制绩效考核。3)由于没有高绩效的理念，常见的一种现象是企业高层不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位淘汰用或只是发奖金用的前言绩效考核与绩效管理：绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。前言绩效管理能达到绩效目标吗？前言三个和尚没水吃的绩效反思前言“三个和尚没水吃”故事的后续……深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠跑了出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。寺庙着火了！三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火！从此以后，胖个和尚在山下打水，小个和尚摇水上山，高个和尚把水倒进水缸。三个和尚分工合作，水缸里总是满满的，也没有再出过没水吃或其他的事故了。三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只是恶作剧的小老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。前言什么是绩效绩效的产生：第一章管理者的错位做多做少做好做坏做与不做第一章管理者的错位1、为什么要谈绩效？为了为了了解2、绩效的作用过程及目的绩效的作用过程绩效的目的什么是绩效？第一章管理者的错位绩效的五个误区：1.把绩效考核等同于绩效管理2.重考核，轻沟通3.实施主体角色错位4.绩效考核只是一种奖惩手段5.只要考核体系合理，考核结果就公正绩效的五种理解：1.绩效等于2.绩效等于3.绩效等于4.绩效等于5.绩效等于思考第二章绩效失败的根本原因第一章管理者的错位9.09%9.2%87.71%30％宏观因素占9.2％内部管理因素占87.71％政治因素占9.09％调查资料显示，我国每年有30％的企业属亏损企业。完整意义上的绩效目的1.对员工给予工作报酬2.让员工明白结果是什么3.让下次绩效提高4.对下一步的绩效改善措施的决定5.寻找促进绩效提升的因素6.寻找促进绩效提升的原因什么是绩效？第一章管理者的错位绩效可分为：组织绩效：即集体绩效，等于是最终成果。个人绩效：按照规则办事，考勤工作的过程。企业各级管理者工作侧重第一章管理者的错位小游戏揭示大问题：《盲目执行的结果》企业各级管理者工作侧重第一章管理者的错位企业各级管理者工作侧重企业高层企业中层企业基层A、计划实现B、信息反馈B、团队建设A、目标计划A、发展规划B、执行控制资本运营市场营销人力资源规范化管理发展战略•公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析•关键词：可持续发展•核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述•关键词：数字化管理•目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值•关键词：企业文化•市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道•关键词：品牌内涵•财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组•关键词：企业效益以往企业管理的重心领导--服从命令层级--坚决执行经验--模仿照搬公平--绝对平均资格--论资排辈表现形式：自上而下企业管理的错位第一章管理者的错位以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥立场坚定、爱憎分明吃苦在前、享受在后三大纪律、八项注意鞠躬尽瘁、死而后已以往企业管理者的工作侧重完善部门建设平衡边界矛盾充当判决法官制定规章制度应对企业管理错位的途径第一章管理者的错位现代管理者必须具备的素质前瞻性的判断能力领导团队的能力推动项目的能力有效授权的能力有效沟通的能力解决问题的能力现代企业管理者的工作侧重设定工作目标实施绩效管理不断指导教导建设企业文化现代企业管理的重心领导（领导）--成立学习型组织团队（层级）--构筑共同的愿景创新（经验）--变革、危机管理绩效（公平）--考核、绩效管理能力（资格）--竞岗、末位淘汰表现形式：全方位管理回路管理与“两个基于做三定”第一章管理者的错位什么是“两个基于做三定”？下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己定目标、自己定任务、自己定计划。这就是现代企业中上下级之间的“两个基于做三定”。提醒您：企业领导者“抓大放小”的观念要及时革除！思考失效的绩效考核第二章绩效失败的根本原因目标失败分析第二章绩效失败的根本原因目标的三要素：（带有、带有、带有）经理人拒绝目标的原因：（认为完成目标、内心、能力）【案例】拒绝的人总是失败一个组织的生存风险：（企业内部在对公司发展目标的认识上争论不休、目标的压力逐级递减，最后为零）制定不可测量的目标（加强、提高、增强、加大）目标的价值不被认同（目标是企业发展的灵魂、目标对员工有无形的激励作用、目标是提高管理效率和执行力的基础）思考分析第三章绩效目标管理目标与任务混淆的结果：交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和处罚是其工作目标还是工作任务？“破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？一家公司的业务部和稽核部各自的工作目标是什么？共同的目标又是什么？共同目标业务部多做业务抓吃回扣监察部公司发展目标目标目标任务任务任务“目标”与“任务”第三章绩效目标管理目标绩效管理导入的必要性（由任务型转向目标型）目标绩效管理的含义（有比无要资源丰富）目标绩效管理的误区（把目标当指标，把指标当战略）目标绩效管理的结构（设定目标、自我分析、时间限制、所需资源）目标管理的流程岗位目标认员目标薪酬激励组织目标用目标考核战略目标目标确定1.宏观目标的确定原则2.目标确定的误区3.确定目标正确的方法目标确定的原则：宏观目标必须方向明确、令人鼓舞；年度目标必须量化质化、可被分解。目标确定的误区：宏观目标指标惊人--吹破牛皮年度目标模糊不清--无所适从战略目标绝对保密--少有知晓部门目标互不支持--各自为政个人目标行政指令--缺乏回路企业确定目标必须包含的方面：公司未来5-10年奋斗的方向公司和竞争对手的互动关系全体员工必须认同的价值观可以量化质化的决策和计划建立企业文化和团队的依据各级员工思想和行为的准则确定目标的禁忌用语：加大力度、努力提升高度关注、全面提高抓大放小、大力整改积极争取、全力以赴完善工作、提高质量杜绝漏洞、确保安全加强沟通、通力合作世界一流、国际水平第三章绩效目标管理目标分解目标分解六种目标分解方法（部门、人员、时间、渠道、方法和产品）目标的分解工作包括：分解全公司的总体目标为阶段性目标分摊分解后的公司目标到所有部门部门将分解后的公司目标分派到岗位部门岗位对分解的目标任务落实检查第三章绩效目标管理目标分解鱼骨图战略指标A岗位目标C岗位目标B岗位目标C岗位目标B岗位目标A岗位目标C岗位目标B岗位目标A岗位目标B岗位目标A岗位目标C岗位目标指标1指标2指标1指标2指标1指标2指标1指标1指标2指标1指标2指标1指标1指标1指标2指标1指标2指标2指标1指标2指标1指标2指标2指标1A部门指标B部门指标D部门指标C部门指标目标绩效管理的导入落实目标（岗位描述与目标承诺）测试：（目标设定表）2013年（下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门第三章绩效目标管理提醒：“目标”栏里不应有数据，衡量标准里才会有数据；注意：“措施手段”与“目标”的区别，不可混为一谈。目标设定的原则明确可行的能够衡量的可以达到的结果导向的时间限制的认同管理的内容第三章绩效目标管理目标的承诺（平等沟通）员工的认同（参与制定、双方签承诺书）认同管理的四项原则情形1：双方认同工作目标结果1：A双方承诺责任，进入绩效实施B双方提出完成目标需要的资源结果2：A按时终止会谈B安排下次会谈认同管理的四项原则：凡是双方没有认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标；凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化的标准，且双方的理解完全一致；凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确达成之后的好处，不能完成的后果，确立评估标准和考评时间双方签订目标承诺书提醒您：（）参与是制定目标的最高原则思考做人重要还是做事重要？从绩效考核走向绩效管理为什么需要从绩效考核转向绩效管理:1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升第四章绩效过程管理透过公司文件分析企业过程管理第四章绩效过程管理谁来制定计划（二个基于做三定）优秀的公司文件和现行公司文件的两大误区（年度工作计划、日常工作简报、周计划）3．优秀的公司文件（八股文）现行公司文件的两大误区：误区之一：“一地鸡毛”事无巨细，平铺直叙臭又长；不分重点，飞流直下三千尺；华而不实，革命豪情冲九天；答非所需，东拼西凑大杂烩。误区之二：“八仙过海”无规范格式；无基本程序；无标准用语；无量化指标。计划的制定：作为高级的管理者，必须亲自制定战略计划的核心部分；相关的职能人员只是帮助管理者收集有关的信息和数据并进行有效的分析；优秀的战略流程是培养执行文化的最好方式，它能使参与者更加敏锐地感受变化，而这是一页页文件所无法做到的。参考实例1：工作计划书的构成对工作目标的描述；对工作过程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。参考实例2：工作总结书的构成对工作目标的复述；对工作推进的的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。目标管理过程1．目标管理督导（日常、及时、有效的）2．目标过程管理六环节（讲授、演示、让对方尝试、观察对方的表现、称赞和指导以及跨部门工作会议）称赞和指导跨部门工作会议讲授观察对方的表现让对方尝试演示过程管理步骤第四章绩效过程管理5、安排工作的“四要素”提升绩效我将尽快完成大家好好做我们一定要把这件事情做好好好做，公司会考虑的项目负责人项目完成的标准项目完成的最后期限结