IT企业实用项目管理流程

IT企业实用项目管理流程项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这些便构成了它的整个生命期。不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产。在IT企业中，可以把项目管理的整个生命周期划分为三个阶段来进行管理。第一个阶段是为了获得定单而展开的公关项目的管理;第二个阶段是当此公关项目成功接单后才会产生，转为工程项目管理。第三个阶段是工程项目完成后的系统维护项目管理。一、公关项目管理流程公关项目是技术部门及营销中心客户经理与客户进行沟通、接洽，争取定单或中标的项目，即处于项目公关阶段的工程项目。该类项目分为公关立项、公关执行、公关结项三个管理阶段。如图1公关项目管理流程图所示。(一)公关项目立项管理公关项目按级别进行管理：按“关键、重要、一般”三个级别进行管理，由部门总经理在立项时进行明确，原则上按20%、30%、50%的比例控制。客户经理填写《公关项目立项申请表》，包括项目级别、详细的公关计划、费用预算及详细的客户信息等内容，提交相关部门人员审批后，由项目管理人员发布《公关项目立项通知单》，并通知财务部为该公关项目设立账号。(二)公关项目执行管理在此阶段中，公关项目执行过程和公关项目执行管理过程同步进行。公关项目执行过程分为三大阶段。1.公关跟进阶段。公关项目经理要调动资源，争取投标资格或参与项目，客户经理与客户充分沟通，多方面联系，逐渐逼近获取定单;2.招投标或商务评审阶段。客户经理负责熟读招标书或充分了解客户需求，分解、分派任务和按规定组织完成相关评审工作。图1公关项目管理流程图图2公关项目执行阶段流程图3.成功后客户关系维护阶段，客户经理负责协调在工程实施和产品销售过程中的客户关系，汇总客户满意与否信息;负责督促客户按时回款，直至本项目的工程实施和产品销售完毕、所有款项收回。公关项目执行管理过程的内容有：合格供应商渠道及询价工作监控;项目费用及月预算监控，公关执行三大阶段费用预算的控制分别按50%、30%、20%比例执行;阶段进展监控，公关工作进展到相应阶段或公关费用支出比例累计达50%、80%时，客户经理必须对项目进行阶段总结，填写《公关项目阶段分析报告》;变更监控，包括项目变更、资金规模、费用预算变更和客户经理变更等。(三)公关项目暂停、结项管理公关项目立项后，因为客户方面的原因项目未能启动，可以申请公关项目暂停管理，在项目暂停期间，原则上不予报销相关费用，发生了费用，项目将重新启动。公关项目确立成功或失败后，进入公关项目结项阶段。此阶段的主要工作由客户经理牵头负责，包括公关结项申请、相关文档提交等内容。成功项目的结项流程为：申请-审批-结项通知，成功项目结项后，进入“客户关系维护”阶段。失败项目结项流程为：申请-审批-结项通知-冻结费用报销。(四)售前支持管理客户经理在市场公关过程中，需要售前技术人员配合作售前技术支持时，请求支持。相关技术部门收到市场部门提交的请求后，应在规定工作日时间内响应(即指派准售前经理提供技术支持)。当项目售前工作难以确定由何部门承担时或售前支持不能正常、及时提供时，由项目管理部门或市场部门总经理负责协调。客户经理在取回客户的招标书或需求后，熟读标书(有招标情况)或充分了解客户需求(无招标情况)，不清楚或不理解的内容，向招标方/客户方相关人员进行澄清。由售前支持人员编制投标书的技术部分内容(有招标情况)或项目建议书(无招标情况)。售前支持工程师向客户经理提交项目建议书等其他技术资料，包括技术方案和满足需求的产品详细配置清单;客户经理协助及时向其提供用户需求新变化、需求侧重点以及其他与项目有关的情况。售前经理做投标书或项目建议书或客户经理作销售报价时，需要提供产品供货价的，提前提交清单，明确所需设备型号、配置。公司采购部门为客户经理或售前经理提供设备询价支持，包括产品供货价、市场参考价、进口产品参考汇率。公司采购部门根据收到的设备清单，逐条明确预计进价、市场参考报价后，向客户经理或(售前经理)提交书面或电子版文件。对客户经理自行询价的情况进行审核。客户经理要对投标书或项目建议书进行整合，若所涉及的技术内容和商务内容已经准备完毕，并都通过了评审才可以提供给用户。二、工程项目管理流程工程项目主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、网络集成项目、技术服务项目等。工程项目分为项目启动、项目立项、项目执行监控、项目内部验收、项目结项五个阶段的管理。(一)工程项目启动管理项目管理部收到工程合同后，项目管理员依据合同业务分类，通知相关技术部门协调落实项目经理，项目进入启动阶段，一般以《项目启动通知》形式任命项目经理。启动阶段由项目管理部给定项目编号，然后由项目经理完成项目立项相关申请资料的准备。(二)工程项目立项管理项目经理需要编写《立项申请表》，《项目实施计划》等相关资料，提交审批。《项目实施计划》包括项目背景、范围、质量目标、进度计划(工作产品清单及对应的里程碑)、组织计划(软件项目)、风险管理计划、项目采购计划、项目费用预算等。项目管理部以《项目立项通知书》的形式，通知企业各部门项目立项。《项目立项通知书》是《项目实施计划》实施执行的唯一依据。(三)工程项目执行临控管理工程项目的监控主要通过项目管理部门对《项目周报》、《项目例会纪要》、进度跟踪、多方沟通等方式进行，并在项目各里程碑阶段进行检验。项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态、项目进度、项目费用预算与使用情况等内容。质量管理部或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，必须及时整理汇总出专题报告，包括问题起因、现状、处理建议等内容提交给相关部门。各部门按职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。项目的变更管理，当项目各要素的实际进展状况与立项计划出现偏差时发生变更管理。项目采购计划变更，当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时;项目费用预算变更，当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时;项目进度计划变更，当项目出现偏差时;另外还包括项目经理的变更管理。项目的暂停管理。当项目需要暂停时，项目经理须填写《项目暂停申请表》交项目管理部备案。项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同时暂停该项目费用报销。如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请表》给项目管理部，该项目可发生费用报销。项目的撤项管理。如项目需要撤项，项目经理填写《项目撤项申请表》并由相关人员签字批准后，提交项目管理部。项目管理部门发《项目撤项通知书》给相关部门，项目不再发生费用。(四)工程项目内部验收管理项目经理应在项目成果交付用户初验前，提前提交《项目内部验收报告》给项目管理部，由项目管理部负责组织技术专家委员会成员对项目进行内部验收，技术专家委员会负责在《项目内部验收报告》上签署验收评审意见，原则上会由技术专家委员会主任和主管该类项目的委员双签。项目经理向项目管理部门提交《项目内部验收报告》，作为启动结项依据。(五)工程项目结项管理项目经理凭经客户确认的初验报告，可到项目管理部门办理启动结项，同时完成项目费用的报销。项目经理填写《项目结项申请表》交项目管理部。项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料，交相关部门审批。《项目结项申请表》、《实施转维护接口表》审批通过后，项目经理组织召开项目总结会，同时提交《项目结项总结报告》。项目管理部核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列的“工作产品”一致。若工作成果一致性审核通过，发布《项目结项通知书》通知相关部门结项，项目实施阶段结束。项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目内部结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告。三、维护项目管理流程维护项目的建立是对项目实施结果的有效监督和质量的验证措施，确保公司完成的工程项目在交付后的服务满足规定要求，提高用户满意度。(一)维护项目立项项目管理员在工程项目结项后将《项目实施结项通知书》和《实施转维护接口表》等有关工程项目的结项信息传递给客户服务部维护管理人员及相关技术部，同时由客户服务部维护管理人员启动维护项目，即申请维护项目的立项。维护内容根据工程阶段提交到维护阶段的产品清单。(二)维护受理客户服务部原则上是客户申告的唯一部门，实施项目的维护工作原则上必须由客户服务部进行派遣;对于客户直接申告到项目经理/客户经理处反映问题的情况，该项目经理/客户经理必须将相关信息及时通知客户服务部备案执行和跟踪。项目经理/客户经理不得直接安排售后维护人员进行维护工作，对于紧急的维护状况，项目经理/客户经理直接联络售后维护人员后必须立即通知客户服务部备案执行和跟踪。(三)派单客户服务部接到维护申告后根据维护信息形成《客户服务任务派遣单》，并递交给相关技术部门维护工作接口人员，自此时开始记录该故障开放时间。(四)派人技术部门维护经理接到《客户服务任务派遣单》后，依据相关信息和故障描述立即确定售后维护的工程师。维护工程师在规定的时间内回呼客户，向客户了解详细故障情况，并确定维护方式(电话、远程登录、现场支持)，如果需要到现场支持，应与客户约定到现场时间。维护工程师根据约定持《客户服务任务记录单》到客户现场进行维护工作，维护工作完成后填写《客户服务任务记录单》并请客户签字确认。(五)通告与受理维护工程师在联系用户或到达用户现场后，出现以下情况当中的一种时，就需要向上级经理和客户服务部通告，并申请高一级别的批准，协调和资源调度。1.无法解决用户故障;2.无法和用户对于故障责任达成一致意见;3.软件总体结构改变和程序修改不能在规定的工作日之内完成;4.用户提出维护工作外的新需求;5.维护过程将发生超出公司规定的大额费用。上级经理在接到维护工程师的通告后在职权范围之内迅速做出判断并指示维护工程师，如果超出上级经理职权范畴，则该经理需向更高级别经理人员反馈，通告相关部门寻求资源协助，并及时将此结果回复维护工程师。(六)反馈维护完毕，技术部或相关部门填写完整的《客户服务任务记录单》。本次故障的详细描述和处理过程以及简单的代码整理和修改工作必须在附件中明确描述，自接到任务派遣单开始到规定工作日内未完成维护支持任务的也需在返记录单给客户服务部，并注明未完成的情况。(七)客户服务部跟踪核实及汇总在派出维护任务后，客户服务部未收到返回来的《客户服务任务记录单》时，客户服务部要对维护实施部门跟踪维护落实情况;针对每一次申告，在技术部门或相关部门返回来的记录单的基础上，客户服务部客服人员将跟踪并确认售后服务支持的落实情况和客户意见，并将做维护记录。(八)维护任务关闭在技术部返还了合格的记录单，并经客户服务部与客户确认认可后，该次申告关闭。(九)维护项目结项当项目的维护期限满后，则客户服务部门可以申请维护项目的结项并进行客户满意度的调查和总结。四、结语以上的项目管理流程是从一个完整项目的三个不同阶段谈起，对于IT企业有普遍的适用范围。但根据各个企业的不同情况，可以做相应的修改，以使其更符合自身企业的情况，让企业能够更好的实施项目管理，创造更多的价值。【参考文献】[1](美)凯西·施瓦贝尔.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.[2]许江林，刘景梅.IT项目管理最佳历程[M].北京：电子工业出版社，2004.[3]卢有杰，卢家仪.项目风险管理[M].北京：清华大学出版社，1999.[4]HaroldKerzner著.项目管理———计划、进度和控制的系统方法(第七版)[M].北京：电子工业出版社，2002.