赢在执行培训内容

赢在执行培训内容第一课1、在讲求团队分工的现代企业当中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具有关键性。2、执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。3、改造员工的素质是非常必要的。我们员工的思想、执行力必须要转变，人和人的智商相差不大，真正的区别在于思想和观念，一个企业真正要做到的事情就是要改变员工的思想、观念和执行力，这个是关键，执行力上上下下都必须要贯彻。联想集团总裁柳传志认为执行力是用人标准。积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻练员工队伍的执行能力，就是谁来执行。美国迈克尔.戴尔认为一个企业的成功完全是由于公司员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行。每一个环节，每一个细步，每一个地方都非常的完美。4、一个领导在布置任务的时候，越简单，越容易懂，越容易触动，就最好。5、企业的核心竞争力就在于执行力，没有执行力就没有核心竞争力，核心竞争力是靠执行力来保障。6、核心竞争力最简单的定义是：A、顾客观点—这个产品没有替代品。B、竞争者观点—这种能力别人无法模仿。肯德基总裁认为：一个人如果有自信，就不怕别人把他取代伊利集团总裁认为好的执行力必须有好的管理团队，领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。三星集团：当员工有了责任感，会因为制造出不良的产品，而感到丢脸或生气。哪怕每天只做一件产品，都要把它做好，这是企业的成功之处。有功从底下开始，有过从领导开始。你要关注的是你前面是谁，而不是后面是谁。三星集团宣言：从我开始改变—除了妻儿，一切换新中国人对执行力的态度：对执行力的偏差没有感觉，也不觉得重要。个性上，不追求完美。在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。对“要求标准”不能也不想坚持。第二课1、竞争就怕认真二字。人一认真什么事都能做好；人不认真什么事都做不好。卡洛斯.戈恩说：在工作中始终保持紧张感，每一个人都要做好他手中的事，越高的领导越要有紧张感。如何检查部属的执行力？分析：谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每一个人应该做的事？是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？作为领导应该要让部属养成自动回报的习惯，自动回报不是报答的意思，而是回去报告的意思(反馈行为)。回报与紧盯：上司随时紧盯下属，下属及时回报上司。注解：汇报（甲汇总说明乙）回报(甲对乙提出要求事项，乙报告结果给甲)意义：1)、让上司放心。2)、万一走错了，我们可以不断地修正。总结：执行力脱钩不是断裂，就是大家失去了一种联系，所以就会出现偏差。检查部下的执行力：总结：是否在一定的时段，把失误、敷衍、塞责拿出来检讨，诚实地总结，面对问题，尽量的检讨疏失，检讨损害，检讨过错。是否撒换不合适的人选？执行力的三个核心：人员流程战略流程运营流程华润集团：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方面与战术执行力上都到位。申沃汽车：1)、企业目标要变成共识，才能执行。大家都想，大家都知道，大家都做，这个就叫执行力，所以执行力必须建立在共识上。2)、战略可以复制，差别在于能否执行或者贯彻。3)、问题要放在桌面上讨论。4)、申沃汽车公司文化：精英团队，执行细节。总结：在力求完美的同时，把细节统统做好，接下来就是不断的加强力度作为一个管理者，要习惯把复杂的问题尽量简单化。战略流程/运营流程/人员流程的优先顺序战略=做正确的事运营=把事做正确人员=用正确的人1)、战略正确与运营正确只能由人员来保证。2)、战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深；如果战略正确，我们希望它能运营，就只能够用人来保证。总结：三个流程的优先顺序：人员→战略→运营«致加西亚的信»的故事告诉人们一个道理：我们都是问的太多做的太少。西点军校«没有任何借口»：合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。国内企业家在人员流程的缺失：A、不具备挑选人才的能力。B、缺乏对人才的信任。C、不注重也不开发他的价值(没有价值，也不拿掉)。思考：A、为什么我们没有挑选人才的能力，为什么只用自己喜欢的人？(应该挑选对公司有帮助的人，和自己互补的人。)B、为什么缺泛对人才的信任？C、为什么没有开发人的价值？第三课从血型透视人的性格：A型血：做事比较细心，比较内敛。缺点是有时有点优柔寡断。B型血：优点拿的起放的下，为人四海。缺点是大而化之，望东望西而不注重细节。O型血：优点非常的强势，做事很果断，但难免脾气暴躁。仁和对他来说则是个障碍。AB型血：比较综合，性格要看所占比例来定。血型处理：1)、共振现象2)、搭配现象用人要用对公司有帮助、必须跟自己有互补的人。信任的问题：1)、外显：我相信你，我信任你。2)、内藏：我除了自己什么人都不要依赖。«信任»这本书告诉我们，给我们的干部起码的信任，这会激励他们。不注重也不开发他们的价值，没有价值，也不拿掉。1)、公司把人招聘进来，有研究他有多少价值吗？你对你们公司的人，计算过他的价值吗？2)、你们公司的人每年都增加多少价值，为什么公司副理能力没有提高却要加薪呢？为什么公司里员工能力提高了，职位没有变动，却没有加薪呢？公司员工是增值还是贬值。3)、这个人能力的增加是你帮他增加的还是自己增加的？他的价值从哪里来的？100个人中只要有一个扯后腿的人，也要把他赶出公司。领导班子里，100个人里有一个扯后腿的，也要把他赶出领导班子。波特曼.嘉丽酒店：执行力的重点在于员工的士气；一个员工没有工作情绪，怎么有执行力呢？企业关心员工，员工关心顾客，顾客对企业忠诚。顾客会回头是因为有员工关心他，有员工关心顾客是因为公司关心员工。招聘网CEO：1)、选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离。2)、执行力有三个方面：目标明确(方向正确)有创造性(会做判断)有韧性(求胜欲望强烈)文化氛围影响着公司的员工愿不愿意替客户解决问题。现场人员一听到客户有任何不满或建议，应立刻回报总部。员工应该做最有利的判断，要自己有那种创造性，想出办法来替客户服务。从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。将高端的愿望，解码为工作的操作细节，解码为每一个应该担负的工作责任。KPI=KeepPerformanceIndicators意为一切作为表现均按照预先的指令行使。战略讲的再漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨(脱钩)。紧紧的跟着这个指令，一丝不苟的进行。每一个细节都不放过。我们应该深思对于出轨或偏差，有没有在意，会不会无所谓。第四课为什么国人的解码能力不强？不会自己发现问题—与“希望”或“目标”比较如何？不会自己思考问题—选成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？不会自己解决问题—我自己有什么办法，我在别人那里学到了什么技巧？以上毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。总结：我们应该学会结构问题，分析问题。你如何来挑选有执行力的人？有执行力的人的特点：1)、自动自发2)、注重细节3)、为人诚信负责4)、善于分析、判断、应变5)、乐于学习求知6)、具有创意7)、韧性，对工作投入8)、人际关系(团队精神)良好9)、求胜欲望强烈时刻培养自己的积极心态成功学大师拿破仑希尔说过：一个人的成功，学历、能力、运气、财产是不起决定性作用的。最重要的决定性作用因素是积极的心态，也就是做事情要非常的投入，而且求胜的欲望很强烈。(积极的心态)企业的发展就是要发展一批狼1)、狼嗜血，嗅觉特别的灵敏，哪里有血腥味，就冲过去了，他们把这个东西解释为商机。2)、对于狼，天上不管下多大的风雪，都会寒天出动，这个寒天可以称之为市场变化，也就是市场再险恶，企业也要去做。没有不景气，只有不争气。景气再好，都有人不赚钱，景气再不好，都有人赚钱。3)、狼出动的时候，都是成群结队，发扬团队精神。华为集团认为：资源是会枯竭的，唯有文化才不会生生不息。不屈不挠是企业生存的一个重要条件。决策的重要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：A、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化。B、员工等待老板自己发现错误。温州民企的物质：精明+胆色=温州人温州人喜欢从小事情做起，将财富从小钱攒起从小事做起的意思不是做小事，而细节的意思。从小钱攒起不是吝啬，而是节俭的意思。温州人性格洒脱，不惧怕失败，敢为天下先温州人：任何地方，任何时间，任何事情，任何东西都应该有钱可赚。戴尔电脑：每一个阶段都要力求完美，一丝不苟。决策通病：(一)、模仿他人的经营手法，不要忘了一定的时空背景。(二)、对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。(三)、所有必备的条件与资源，均未一一确定(资源：人力、物力、财力)没有利润、没有未来、不内行的不干在执行中可能出现的问题：障碍、困难、错误都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。新产品失败的理由：1)、市场分析不足32%2)、产品缺乏23%3)、高成本，超出预算14%4)、时效不佳10%5)、竞争者的反应8%6)、行销努力不足7%7)、时间不够6%执行力不佳的8个原因：1)、管理者没有常抓不懈—虎头蛇尾。2)、管理者出台管理制度时不严谨--朝令夕改。3)、制度本身不合理—缺少针对性、可行性。4)、执行的过程过于繁琐，囿于条款，不知变通。5)、缺少良好的方法—不会把工作拿出来分解汇总。6)、缺少科学的监督考核机制—没有人监督，也没有监督的方法。7)、只有形式上的培训—忘了改造的的思想与仪态。8)、缺少大家认同的企业文化—没有形成凝聚力。第五课、第六课海南航空：竞争的关键是品牌品牌的核心是特色特色的保障是文化文化的源泉是历史华泰CEO：第一负责制定公司发展战略第二选择公司领导成员第三传播公司文化从客户最希望的事做起，从客户最不满意的地方改起一次就能把事情办好一句话就能把事情说清楚一个简易窗口就将所有的事办妥我们更需要一个执行型的企业领导人--他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队执行领导要做的7件事：1)、了解你的企业和你的员工A、是否亲自参与企业的营运？B、是否深入了解公司有真实情况和员工心里？C、是否会问一些尖锐成一针见血的话，迫使手下思考问题、探索答案？2)、坚持以事实为基础A、你是否知道员工和下层主管常常有意地掩盖事实？B、你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候都把“实事求是”作为基础？3)、树立明确的目标和实现目标的先后顺序A、你是否集中精力在几个重要目标上？B、你是否调定自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？C、你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？4)、跟进你是否没有及时跟进，浪费了很多好的机会5)、对执行者进行奖励A、你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大贡献或只造成很小的损害？B、你是否提拔真正有执行力的员工？6)、提高员工的能力和素质A、你是否常把自己的知识和经验传递下一代领导者？B、你是否常把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？C、你是否仔细观察一个人的行为，向他们提供具体意见？7)了解自己A、你是否容忍与自己相反的观点？B、你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？C、你是否不够强势，姑息表现很差的员工？德国足球队和韩国LG仿我们启示：1)、一般公司的文化都是形而上，好高骛远的抽象口号。2)、组织成员对贯彻主管教练的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。3)、公司没有解决员工的思想问题。也没有描绘美好的愿景。更没有教育他们热爱自己的工作。文化是一种价值观，最终要融入思想和文化结论：有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。“科学的程序”是执行的保障。目标本身一定要清晰—可度量、可考核、可检查。要明确你的起动时间表。按轻重缓急排各项工作优先顺序，下指令的时候尽量越清晰越明了越好。要求下属检视执行条件，作出承诺。过程中，要不断关注、跟进、紧盯。设立反馈机制，对重要的环节或脱钩要追究原因。结论：在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力，比过去任何时候都更具有关键性。要人甘心乐意的听从—最稳妥的还是动员力，也就是不管有厉害条件的“人际影响力”1)、每个人都要有影响力。2)、你对所有人的影响力并不均等。3)、