如何做个轻松的管理者

如何做个轻松的管理者？雨水我问你发表于2008年12月18日14:04阅读(9)评论(0)分类：个人日记举报梁沈先生中山大学中外管理研究中心特聘教授，超过15年跨国外资企业工作经历。曾任：明新国际（中国）弹性织物有限公司培训经理、安利（中国）日用品有限公司金章培训师、香港李锦记集团人力资源总监。服务企业有：中大MBA班、阿迪达斯、百事可乐、太古可乐、广州本田、科龙电器、美的电器、中国电信、中国联通、中国人寿、中国银行、联邦家私、立白集团等。何云先生中国第一批品牌经理，资深营销管理人，商业经济硕士。现任广东琪雅实业有限公司副总经理。20年营销实战经历，曾任香港李锦记、广东雅倩等企业市场总监、副总等职。一直从事适合中国特点的品牌经理人研究与教学。一个累坏了的管理者是一个不称职的管理者。“要管好一家企业，要少活若干年。”彭作义、杨迈、汤君年、王均瑶、孙德棣、南民，这些人在生命之花灿烂绽放之际骤然枯萎，带给生者的反思绝不仅仅是哀思和感叹。“过劳”是英年早逝的直接诱因，然而更深层次的、导致企业家们普遍处于亚健康状态的“凶手”，是企业家们很无奈也很依赖的管理模式。南方李锦记的董事长兼总经理李惠森，旗下拥有十多家分公司，2000家专卖店，并曾荣获2005“最受推崇亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”称号，但他待在办公室的时间，每个月平均只有1~2天，在世界杯期间，李总甚至是常驻日本和韩国，做起了“职业球迷”……管理的最高境界就是不用管理但各方面仍正常运行。本次沙龙请来原南方李锦记人力资源总监梁沈与原南方李锦记市场总监、广东琪雅实业有限公司副总经理何云，就“轻松管理、快乐工作”与沙龙会员分享经验。“机制杠杆”是轻松之源“给我一根杠杆和一个支点，我可以移动整个地球。”古希腊科学家阿基米德的这句名言，使其获得了“力学之父”的美称。而本期沙龙中，梁沈主张的恰恰就是充分运用“杠杆机制”———他认为，“机制杠杆”是轻松管理的源泉。“这四个字是管理者必须牢记的。”梁沈举例说，海尔CEO张瑞敏在哈佛大学演讲时，有记者问：你能用一句话总结概括你驾驭海尔成功的秘密吗？张瑞敏答：我最重要的是做了一件事，就是把我每天面临的市场风险、市场危机转移到每一个员工身上！梁沈认为，张瑞敏所运用的就是“机制杠杆”———合理的激励机制，从而激发了员工的积极性和创造性。“木桶理论”在业界曾一度受到关注，短板问题成为大家关注的焦点。但当何云在原公司的一项压力指数测试中，得出最后的结果是8.5时，老板却对他说：“你所做的事情太多了，导致压力太大。”老板的表态起初令何云感到奇怪。“哪个老板不是希望员工做的事情越多越好，为何他还希望我少做事情？”何云说，于是他用“木桶理论”来跟老板解释：“我所做的事情都非常重要，一件也不能停下来啊。”但最后，何云发现，老板所要求他每年做的事情只是4-5件！“你要抓大放小，把主要的事情干好就行，不要分散了自己的精力。”何云说，在传统观念看来，一名职业经理人一年干十多件、几十件甚至上百件事情是比较正常的，而才干几件事情是不可想象的。但这正与“轻松管理”的理念相悖。“尽管我认为‘轻松管理’是一个不轻松的话题，但‘轻松管理’并非‘不去管理’。”何云表示，‘轻松管理’首先需要制定一个目标，譬如员工个人每年也可以为自己定制一个或几个目标———结婚、买房、培训、升职等。梁沈与何云的开场白殊途同归。何云说，一位已经达到相对高层的经理人，只需要制定、实施年度计划、目标，而不是凡事亲力亲为。系统复制造就“核裂变”管理者轻松了，公司的业务怎么发展？这是任何一家梦想成长的企业不得不思考的问题。单纯靠激励行吗？答案显然是“NO”。演讲中，梁沈用“大小老板的困惑”来回答这个非常难解释的问题。“一个刚创业的民营企业小老板每天考虑的是企业怎样才能成为‘明星’，如何进行市场扩张、如何树立产品的品牌、如何迅速打开知名度。”梁沈说，“成长到一定规模后，大老板所想的就是怎样成为‘恒星’，如何让企业持续稳定地增长、突破瓶颈、避免成为‘流星’。”“你制定的制度是否难以落实和执行？”梁沈问道，“您是否正处于‘忙！’‘茫！’‘盲！’的状态呢？”梁沈用他在南方李锦记的工作经历来阐述问题的解决之道。他说，公司的核心管理理念是“永远创业不守业”，并用优秀的财务监督机制使公司跨越第三代达到百年老品牌，用核心管理小组和顾客企业一体化的理念来减少决策偏差。他还表示，与此同时，老板还会推荐大家看同一本书来统一思考平台以减少价值观偏差，而“对顾客就像对家人”的理念则使大家减少目标偏差，最后是“创新永不休止”———不断开发新平台。但梁沈表示，公司实现“轻松管理”最重要的理念是“做同一动作不断反复———减少执行偏差”，因为，当员工们在一起不停地做不同的事情时难免会出现“乱哄哄”的现象，而制定一个相对固定的模式，再进行系统复制才是企业产生“核裂变”的原动力。“如麦当劳可以将自己的开店模式在全球复制，其他连锁经营方式也是如此。”梁沈说。“轻松管理”本质就是简单业务一发展，公司壮大了，就什么人都会有。毫无疑问，人越多的企业，管理的难度就越大。在梁沈看来，跨文化管理是最大的难题。当然，文化差异不仅仅是语言差异，还包括民族、经验、专业、家庭、风俗习惯、成长等一系列的差异。事实上，如今的企业都会有不少奖惩措施来保证管理的有效性，但是，无论大、小老板都会碰到的管理头疼现象是，员工抗拒公司制定的发展计划，例如：拼命解释———上级交代的事情不做；寻找借口———上级交代的事情做不好；推卸责任———上级交代的事情不好好做；不听指挥———上级交代的事情做不到位；故意捣乱———上级交代的事情遗忘拖拉等等。碰到上述情况时，梁沈认为，企业需要建立一个管理平台。应该建立怎样的管理平台呢？“传统的管理是命令式、压迫式、强调不能式，结果是什么事都只能老板做。”他说，“轻松管理”的核心是：通过他人的努力把事情做好。梁沈用“狐狸”和“刺猬”的寓言来形容两种不同的管理效率———传统管理是狐狸，一种狡猾的动物，能够设计出复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻，但刺猬受到攻击时，立即缩成一团球，浑身的尖刺指向四面八方（非常简单）；狐狸知道很多的事情，但刺猬只知道一件大事情（有效保命）。“‘轻松管理’的本质就是简单，越简单越有效。”梁沈说，企业管理者要尽量做“刺猬”而不是“狐狸”。他说，“轻松管理”通俗来讲就是，要分级管理，不越级问事；多想多看，少说少干；大事聪明，小事糊涂；不头痛医头，脚痛医脚；不事事追求“尽善尽美”。强调制定独特战略的何云也表示，“战略规划≠战略思考，良好的战略有时会成为思考的障碍。由于文化等各方面的差异性，价值观有时会很难统一，就好比看管理书籍，七大门类谁学的都不一样，对书看法也会不一样。”何云说，这时的“反传统管理方式”就成了高效管理的“精髓”，如建立“自动波”管理模式，在许多事情上要“从找老板决策”变为“我们自己决策”，才能打造高信任、高效率的团队。★精彩案例★●现场演示梁沈：假设这位同学是我的下属，现在我请他把这杯水放在讲台上。听众：（起身，并把水杯放在讲台边缘）梁沈：（很严厉地！）你怎么能这样放，不怕掉下来，应该放在桌中间才对！听众：我…我…（很委屈！被上司用绳子绑住了双手）梁沈：现在请你把这杯水递给那位张先生。听众：（走到张先生面前，很艰难地用双手把水杯递上）梁沈：（严厉地！）你怎么能这样，水已经凉了，应该换杯热水才对啊！听众：我……（更委屈，双脚也被绳索缚住了）梁沈：现在，请帮我打印这些文件，很紧急！听众：可是，我……（已经被绑住了手脚，动弹不得，根本做不了任何事情）●梁沈分析：这位员工，因为多次被批评、否定，变得越来越不敢做决定，相当于工作中被缚住了手脚。到最后，就出现了什么也干不了的地步。这种结果，对员工个人、管理者来讲，都是很不轻松的，是双方都不愿意看到的。企业的管理者只有摆脱繁琐的事务，才能站得高，看得远，才能更好地考虑企业的发展大计和重大决策。管理的最高境界就是不用管理但各方面仍然正常运行。在实际工作中，如果特地花时间去协调处理员工应该做的工作，那么这是妨碍，而不是帮助。我们需要让员工对自己的工作享有自主权，这样不仅能使员工充满自信，使团队很快成熟起来，同时也会减轻管理者的负担和压力。某大型企业的激励体系———“自动波”机制在该企业的团队建设中，管理者充分授权给员工。就是授予各级员工可能多的权限，并做到责权结合，让管理者从事务性工作中解脱出来，有更多的时间思考方向性、策略性的问题，让每一级员工可以“拔高”自己，站在更高的层面思考工作，员工自然而然得以锻炼与成长。具体操作中，就是公司对员工实行目标管理，不会过多关注员工的事情。但各级员工都不是以下班时间来衡量自己的工作，而是以目标和结果要求自己的工作。同时，为了建立员工之间真正的心灵互信，该企业在团队建设中规划了一系列活动，如“背景分享”，即让团队成员一起在一个非常轻松的环境下分享自己成长、学习与工作的经历、兴趣、爱好与个性等，可以说是无所不言。这样看似简单的活动，却能起到很好的效果：可以加深团队成员彼此的了解，拉近心与心的距离，达到从工作之外来建立团队信任的目的。另外，公司还投入大量资源，努力建设一个完善、有效的培训管理课程体系。公司的迅速发展需要大量人才，在高信的氛围中，大量的优秀人才得到成长，获得成就，得到提拔。人才的快速成长，帮助业务伙伴事业的发展，推动着公司的快速发展，这种发展又成为激励员工的强大动力。●案例讲述人：何云精彩问答机制建立后，大家管理都轻松问：实际上，所谓的轻松管理，我感觉好像更多是老板一个人轻松，管理者并不轻松。因为老板把自己的压力分解给了企业的中高层，自己只做决策，让他们去做执行工作。那么真正是谁在轻松管理？何云：所谓老板轻松，其实不是的，只能说他是相对轻松些。有些企业的老板认为，如果管理者不轻松，就表示企业可能有问题；如果管理者轻松，就表示企业运作比较正常。当然，这些管理者自己感觉也确实是不轻松的。因为，做到一定程度的职业经理人，他考虑的已经不是“你要我做什么”，而是“我自己要做什么”。比如说老板一般不给我指标，往往是自己在制定业绩指标，因为我知道自己要做的是什么事情。梁沈：只要相应的机制建立起来以后，大家的管理都会轻松很多。举个具体的例子，比如说企业评估机制。一般情况下，每个员工都有很严重的“想当然”的心态，认为自己工作勤勤恳恳，并不是最末位的，为什么要我下岗？管理者给他评估打分时也觉得很困难，不好做决定。现在，如果采用由员工做自我评估的新机制，自己给自己打分，就会解决这个问题，此时每个员工都很紧张自己的评分，就会自觉在工作中尽心尽力。顺理成章，这种自己管理自己的机制，就使管理者的管理过程，也就变得非常轻松了。问：公司给员工提供了一本共同的激励斗志的书，但是却没办法执行下去，因为书中没有提到具体的方法，请问现在该怎么办？梁沈：这和所选择的书的特点有关系。如果书的内容以概念性东西为主，那可操作的东西也就少了。像我们企业提供的书，里面告诉了你要怎么做、怎么评估，很详细地告诉你第一步干什么、第二步干什么，就具有很强的可操作性。所以，这就需要你去不断尝试、试验，直到找到合适的方法和操作办法。中国企业有中国式管理问：我们公司正在实行末位淘汰制度，但现在排在末位的员工是公司某高层的亲属，所以不好直接淘汰，请问这样的问题我该如何处理？梁沈：末位淘汰制是从西方国家传入中国的，由于中西方文化背景的差异比较大，西方的制度执行都比较严格，中方更人性化一些，所以，在实际操作过程中，中国的很多企业都进行了一些变通，有个缓冲，力度就没有西方那么强烈。像国内目前某些企业，都会给末位员工一个改正、学习的机会，暂时实行工作转换制度（工种或职位能上能下），先降职使用，在一年或三年时间内，当他通过努力学习、提高，达到相应考核标准后，再恢复原职或者原岗位。虽然有了一定的变通，但是，我们要让老板知道，末位淘汰制度的价值和对企业的重要性，是直接和企业的利害关系联系在一起的。问：目前国内的私营小企业，特别是一些家族式企业，大多采用的都是“人治”的管理方式，就是说老板一人说了算。比如说一个