如何做好医院管理者2OIMC

东方国际管理学院029---62560698组织和员工的发展以客户／市场为重创新互赖的伙伴关系驾驭复杂事务信条价值观领导力标准－为客户创造价值－注重外部因素－高瞻远瞩：战略性思维－高瞻远瞩：战略性规划－推动业务增长－促进变革和持续的学习－管理信息技术－建立相互依存的关系－鼓励开放式沟通－积极的聆听－影响他人组织和员工的发展以客户／市场为重创新互赖的伙伴关系驾驭复杂事务－价值观：诚实正直－价值观：多元化－取得经营业绩7大要素和21项工作胜任力领导力标准信条价值观－管理复杂事务－推行积极的变化和挑战－适应环境变化－营造促进员工成功的氛围－培养表现优秀的员工－授权－领导以身作则中国领导的素养脚踏实地承担，承担，再承担医院领导就是承担一切问题。医院领导的受邀任务是决定，你要把什么干好。成功的管理取决于能力，也同样取决于自信。做能做之事医院领导能做之事就是：确立目标，实现目标，获得效益。激情的作用激情，是最可靠的力量源泉，是“医院领袖式的管理”。医院领袖方式的信条是，借助有限的信息迅速作出决策，具有高度的冒险性并具有很强的处理模糊问题的能力。座右铭：大胆一试。执著而不固执不要奢望自己是全才，更不能奢望别人是全才，真正有竞争力的人，是知道在任何时候处在什么位置的人。从小做起执著于质量质量是生命，这是医院领导实实在在的感受和需求。对于医院领导而言，质量问题非常关键。一切取决于你自己成功的医院领导只能内求。“自省、自励、自学、自律。”政治素养永远保持一个积极的心态“英雄领袖们”的本质特征：外部：他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场，把握新动机；同时，他们尊重每一个决策，因而对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。内部：他们表现出“发展自己，发展他人”和“医院长期发展的使命感”的根本特质。中国医院正在明白，要在游戏中获胜，就必须改变自己。年，是中国医院“黄金30年”未来20年，是中国医院“白金20年”未来20年，中国医院管理者除了要具备前30年所积累的医院管理者特质之外，更需要具有新时代所特有的“生命形态”，我们把它称之为“社会公民”。“社会公民”特质：谦卑的经营品格基于战略而不是战术的行事准则引领变革和知识的管理能力开放而敏感的辨认航向思维使命驱动的终极关怀追求基于创新的医院文化医院领导能力的要求在策略上，应该有一种焦点化的力量。在执行当中，用一个词，是决定性的服从。创维的组织创新的4个基本面：1、医疗与服务，持续一贯地要符合顾客的期望；2、必须不断地改善生产力，杜绝一切浪费；3、简化、简化、再简化；4、促进医院合作，增强信息交流，最有水平的人才要放在医院第一线，以便于掌握机会。在文化当中，最重要的是一个集约的力量。1、文化的基础是医院的经营业绩；2、文化可以激发每个人的热情；3、一定要以表扬、鼓励士气为主；4、组织必须是一个协同的力量。组织必须展现一种精神，一个群体团结的精神面貌。1、要提供最好的医疗和服务；2、一定要有满意度；3、一定要不断地提供就业的机会；4、要实现社会对医院的期望价值。医院最根本的四个责任：管理时：请“思想”让路我们必须知道：战略更重要的是行动而不仅是思想。从根源上解惑论点一：人的高度不仅是思想决定的，人的高度更是双手决定的。论点二：一个优秀的管理者就是能够持续地完善自己的行为，以比别人更高的标准来行动。从管理者职能角色来解惑我们必须知道：管理者不是思想者而是实践者。医院管理者7项素养：职业化心态。职业干部的职能过渡：从体制到人。职业干部的职能过渡：从结构到程序。实事求是地管理之道。转变管理者的角色。管理自己的领导。管理者自身的品牌。医院管理者的“七项修炼”医院管理者的根本修炼在于，理论方面的职业弱化和实践方面的职业强化。第一项修炼：管理道德修炼第二项修炼：管理职能修炼第三项修炼：核心能力修炼第四项修炼：实干家的修炼第五项修炼：角色转换的修炼第六项修炼：管理领导的修炼第七项修炼：培育人才的修炼医院到底是独立的生命体，还是政府的衍生物？医院，作为独立的生命体，成为社会的“基础设施”，具备各种资源的人，都可以投资于这些“设施”来分享剩余价值，尤其是那些拥有“人力资本”的人。医院是独立的生命力，不是政府的衍生物。所以我们需要把医院的生命独立性释放出来，这种要求不是医院管理者的要求，而是组织演变配合医院成长的要求。医院演变需要配合企业成长的要求影响组织的关键要素：战略、技术、环境和规模。创业阶段（直线型组织架构的特点）成长阶段（职能型的特点）发展阶段（事业部制的特点）持续发展阶段（医疗集团的特点）中国医院面临3个困惑政府角色的困惑医院定位的困惑医院领导角色的困惑医院因情感而深陷冲突丘吉尔的心态和观点：“一个善于遗忘的民族才是一个年轻的民族。”寻找像老鹰一样的企业最具生命力的公司，其卓越之处在于：公司的“蝶变”总先于社会经济风向标转变。我们向三星学什么？以品质取胜产品设计以人为本用人之道吸取他人之长危机意识重视对社会的回报回归经营本质的基本元素经营本质的基本元素：价值、成本、规模和盈利。顾客的价值为顾客创造价值是医院成功关键中的关键，应该专心致志于为顾客创造价值的能力不断成长，根据顾客的价值需要来发展战略，让顾客价值成为医院产品的起点、医院服务附加值的起点、医院战略的内在标准、医院行为的准则。有竞争力的合理成本中国医院要认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫。有效的规模规模本质意义：带来成本优势，带来市场影响力。用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。具深度人性关怀的盈利所有利益的来源应该是人性的回归——深度的人性关怀。在医院经营实务中，就是把实现社会期望价值化为医院核心价值。还体现在医院的所有成员的成长性上。“利要取之有道”回到战略务实战略“务本”归零：思考基本面看医院的努力方向是否和医疗发展的内在规律相契合。看它们在如何设计产业链。跨越：方向何在？要看他们是否具备创新能力、速度能力。做最基本的项目最基本的项目是什么？用战略6要素的方式表述：市场要素医疗产品要素技术要素资金要素组织要素人才要素让基本面成为医院团体的力量新的竞争世界的3条真理：不同的顾客购买不同的价值。价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高。要提供一种无可匹敌的独特价值，必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。医院所做的任何努力，都需要回到战略基本层面去思考，让战略的基本层面成为医院团体的力量。战略思维就是选择不做什么医院的战略思维不能够被管理理念所替代，医院首先要有战略思维，其次才是管理理念。战略思维管理理念战略：意味着作出艰难抉择，选择哪些有理的事情。战略思维是：管理：那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。管理理念，遇到任何问题都要找到解决办法。管理没有对错，只有面对问题，解决问题。1、你想干什么？2、凭什么？3、你有什么？4、你缺什么？关键的问题：你要干些什么？战略管理与管理理念的根本区别中国医院的持续竞争力问题不盈利，医院没必要存在作为医院战略，我们不需要太多的指标来衡量，我们只需要一个指标：持续的获利能力。不能只顾管理理念而放弃了战略思维没有专业化便没意义必须在专业化的基础上做多元化，如果专业化能力不能够延伸到其他领域去，多元化只是死路一条。企业文化建设要实现业绩导向、创新导向和愿景导向的逐步提升医院必须保证价值分享成为可能。更需要培养职业意识价值分享的可能企业文化管理的作用需要在医院具有了良好的获利能力前提下才能够发挥。正确理解社会责任不要求大，长大是自然的事情在时间坐标中做正确的事情；在空间坐标中做正确的事情，成长就是自然而然的事了。经理人要始终如一交付医院价值最好的经理人会走近普通员工，走近供应商，走近客户。医院领导的自我封顶医院领导本人要不断超越自己：是否能够让中层、员工分享医院成长价值。是否能够谦虚和提供服务。是否能够关注行业的成长并带动行业。是否能够承担社会责任。是否能够倾听、学习和分享。是否能够放弃个人影响改为团队影响。中国医院的成长方向用知识创造需求意味着医院的重点是“开源”，而不是“节流”，通过市场增长带来高于知识投资的利润。对原有优势的忠诚和眷恋将成为医院前进的障碍和负担。行事基于战略、谦卑的英雄领袖英雄领袖的本质是谦卑的经营品格。基于战略而不是战术的行事准则。适应变革和基于知识的管理领导、团队与沟通管理的基本本质是变革和知识，这就使组织是基于未来而不完全是现在。基于价值链的营销方式渠道、品牌与战略营销的本质是价值链，它使竞争是基于为客户创造价值而不是一味地打击对手。强调一致性的利益共同体利益共同体的本质是一致性，使业务管理是基于医院战略和客户价值，而不是各自为政。造就基于创新的企业文化企业文化的本质是创新，这就使医院不断引导创新，适应变革和鼓励改进，而不是对个人的神话。基于创造顾客价值的核心竞争力核心竞争力的本质是为产品或服务的消