企业生命周期理论

1中国企业正如帝国的兴衰，不断产生，不断兴盛，又不断消亡，不断上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国家族企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩.在经过为时不长、但发展迅速的膨胀发展阶段，并具备了大踏步前进的条件和能力之时却停滞不前，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的家族企业为什么总是强大不起来？是什么原因制约着中国企业的进一步发展？2第一节主要的生命周期理论斯坦梅获的四阶段模型葛雷纳的企业成长模型邱吉尔和刘易斯的五阶段模型爱迪恩的十阶段模型弗莱姆兹的七阶段理论3第一节企业的生命周期论众所周知，无论是植物还是动物，只要是生物就遵从着被称之为“生命周期”的现象。生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生命历程，而生物体的行为模式是可以随着生命周期的变化而预知的。企业行为同生物界的生命周期非常相象，也经历着一个从孕育期、青春期、盛年期到老化期。但有人认为，企业无论如何长寿也总会死亡的。为此，我们要研究企业寿命周期的特点，特别是家族企业的生命周期的特征，以实现家族企业或家族企业的转化形态的可持续发展。4有人对企业的寿命进行了统计分析，并从而得出了一个结果，即企业的平均寿命周期约在40～50年。美国学者在分析了多数公司的兴衰历程后，指出：在许多国家，40％的新建公司活不到10年便中途夭折，以至于前10年成为企业“死婴率”最高的时期。一般的公司寿命为7－8岁，一个跨国公司的平均生命周期是40到50年。在1970年跻身《财富》“全球500强”的跨国公司到1982年后有l／3都销声匿迹。另一项研究表明，在日本与欧洲，所有大大小小的公司的平均寿命只有12．5年。企业短寿似成了“全球病”。企业的平均寿命周期5根据有关学者调查研究结果表明：为2－3岁。以有中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验区到1999年底，12年的时间，平均每年诞生800家企业，同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续一年营业时段的企业占总量的80％，存续三年的占70％，存续七年的占50％，存续十年的只有30％。1988年以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、四通、北大方正、清华紫光等几十家。中关村的企业“长不大”，已成为一大怪现象。中国企业的平均寿命67二、企业成长阶段模型企业主要作为一种组织，那么它必然存在特有的生命周期规律。世界上不少学者对企业的成长做了大量深入的研究并得到一些理论，我们简单的介绍并准备借助这些理论分析中国企业的成长规律与生命周期。8（一）斯坦梅茨的四阶段模型1969年，美国克罗拉多（Colorado）大学商学院教授劳伦斯·斯坦梅茨（LawrenceL．Steinmetz）最早开始系统地分析和研究小企业的成长过程。他发现典型的小企业成长过程体现为一种S形状的曲线，并进一步可划分为四个阶段91.直接控制阶段企业的人员规模比较小，在企业创业初期，经营者可以说根本没有面临实际的管理问题。他们是一个人的经营模式，采取的办法是低价买进、高价卖出。但这一阶段，企业的成长性很好，投资回报率相对于其他阶段要高许多，企业销售收入快速增加，这势必导致人员的大量增加。企业的管理者要拿出更多的时间招聘、选拔、开发和培训新的员工，企业内部原有的员工关系将被打乱。10随着员工的增加，企业必须考虑劳动法所规定的基本保障，组织开始膨胀，以致于业主无法直接监督每个员工的工作。所有者不得不面临授权的压力，但往往授权不利或无效，因为他们不习惯于授权，有时甚至也不知道如何授权。原来促使企业创业成功的技能也很快被竞争对手所熟悉，企业需要开发新的技能以便支持进一步发展。面临这些问题，管理者如果能够掌握管理的基本工具，包括计划、组织、指挥、控制等，便可能比较顺利地带领企业进人第二阶段，创业者也从直接控制每一个员工转变为控制手下的管理人员。112.指挥管理者阶段进入第二阶段的小企业，一个最明显的特征是业主努力地向一名管理者转变。他们开始尝试授权，开始开发测量企业经营绩效的工具，开始筹划企业的成长和扩张，开始关注企业的财务问题，开始认识到必须做出规范的投资决策。12这一阶段的问题是：第一，在向管理者转变的过程中，许多人变得死板，企业会因为管理的规范化和制度建设而使创业时期员工的干劲弱化；第二，员工开始明显地关心个人利益；第三，管理费用也会因为管理的规范化建设而上升；第四，企业内部的非正式组织开始盛行，而且逐渐变得力量强大；第五，容易因为规模的庞大而产生生产、服务等方面的质量和效率问题。133.间接控制阶段企业开始分家，一些高层管理人员一旦掌握经营一个小企业的经验，便可能离开企业独立创业，并成为竞争对手。企业经营费用持续上升，投资回报率的增长速度开始减慢，企业成长的速度也在减慢。中层管理人员成为企业管理的重点，成为决定企业是否继续成长的关键因素。企业的一些产品开始丧失赢利的能力。144.部门化组织阶段进入此阶段已经基本上脱离了小企业的特点，而逐渐向大中型企业，更准确地说是规范化组织阶段迈进。15（二）葛雷纳的企业成长模型哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳（LearryE．Greiner）提出的五阶段模型。尽管这一模型并非完全针对小企业，而主要是描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，能很好地解释小企业的成长，进而成为研究小企业成长的基础。1617（三）邱吉尔和刘易斯的五阶段模型18（四）爱迪恩的十阶段模型美国爱迪思研究所的伊查克·爱迪恩（IchakAdizes）博士在其《企业生命周期》一书中把企业的成长过程划分为两大阶段10个时期，其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期。稳定期是企业成长的顶峰。到达这一时期，企业往往意味着进入了老化阶段。爱迪恩博士认为，企业的老化阶段一般要经历贵族期、官僚化早期、官僚期，然后进入死亡。我们摘其主要观点给予介绍。我们通过下面几个表格把伊查克·爱迪恩博士生命周期理论梳理如下。1920爱迪恩生命周期理论的孕育期21爱迪恩生命周期理论的婴儿期22爱迪恩生命周期理论的青春期23爱迪恩生命周期理论的盛年期24爱迪恩生命周期理论的稳定期ttt爱迪恩生命周期理论各阶段的特征，发展关键要素以及可能的问题ttt企业孕育的顺利突破需要企业领导人敢于承担风险，并将产品概念付注于实施孕育期发展模型•企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业•领导人的勇气和风险意识是发展的关键•此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的•但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果是严重的–对市场需求估计过于乐观–对利润的追求会扼杀新的企业–缺乏敢担风险的领导者特征以及可能问题流于空想孕育期婴儿期责任承担，勇于实施ttt婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键婴儿期发展模型•处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注•领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，也没有授权•资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键•但是，处于婴于期的企业一旦出现以下几种问题：其结果是严重的–资金不恰当地投在长线项目里–以折扣降价来刺激销售成长，企业处于亏损营运状态–讲求规范和程序化运作会降低企业灵活性–太早的授权使企业运作失控–企业领导人缺乏足够的工作热情特征以及可能问题•现金枯竭•企业缺乏动力婴儿期学步期领导者的热情及资金平衡ttt处于学步期的企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重成长上学步期发展模型•学步期的企业一般业已在业内建立了一定的市场地位，其生存有了保障•此时企业领导者应将注意力放在运作绩效的提升上，追求收入和利润的双重成长•此时，企业内部管理一般还不规范，但这是保持灵活性所必须的•但是，处于学步期的企业一旦产生以下问题，其结果是严重的–领导人将期其兴趣放在多元化投资上，容易造成现金流枯竭，主业得不到支持–过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控制体系，将会造成企业失控特征以及可能问题学步期青春期追求主业的收入与利润持续成长•多元化投资陷阱•企业失控ttt处于青春期的企业首要任务便是完善公司内部管理/业务运作机制，并建立起相应的管理制度与流程，而企业领导人应带头遵守青春期发展模型•由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面临管理滞后的问题•并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象•此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运作机制，并引入职业经理•同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地进行授权•但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结果是严重的–规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾，领导人会首先打破制度，从而使管理失控局面持续下去–职业经理与董事会合作“赶走”创始人，从而使企业失去创新精神，提前时入老化阶段–过份的权力斗争会使企业产生离心力特征以及可能问题•管理失控•企业老化•权力斗争青春期成熟期管理体系的完善ttt管理能力的提升会使企业进入盛年期，此时企业应注重创新精神的培育和巩固，以避免进入稳定期盛年期发展模型•处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调•处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固，它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕育期的企业来实现•创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证•对于创新精神的缺乏重视将会使盛年期的企业缺乏发展动力，从而步入稳定期特征以及可能问题•进入稳定期•步入企业衰退阶段盛年期持续保持盛年期保持创新ttt稳定期的企业注重财务绩效和投资回报，它开始远离市场并缺乏成长需求•追求企业销售成长和市场份额的提升•以成长指标进行考核•研究客户需求•寻找市场机遇不再…•追求财务绩效，必要时会缩减市场预算和研究开发预算•以利润率和投资回报率进行考核•转向注重内部人际关系•巩固现有成果…而是稳定期的企业特征ttt在稳定期之后，企业便步入了贵族期，此时企业十分注重行为方式，并开始规避风险，回避问题与矛盾贵族期的企业行为模式•资金缺乏新的投向•强调员工做事的方式，而非工作绩效与成果•对于职位，权限的崇拜•缺乏创新和风险承担•不是主动地拓展市场，而是希望外部环境变得对自己有利特征•充裕的现金储备•企业处于完全受控状态•良好的收入和待遇•良好的运作秩序•市场地位，竞争实力在迅速下降•许多问题被压制或故意回避•有能力、有创新精神员工的纷纷离职•创新行为的扼制金玉其外但败絮其中ttt贵族期的发展使推动企业进入官僚期，此时企业完全丧失了创新的能力，只剩下规章和制度市场份额锐减派系斗争，瓜分剩余利润企业现金流出现问题处理亏损营运状态员工完全以规章制度为导向，官僚主义盛行大量削减营销和R&D预算，市场竞争力进一步下降企业重新面临生存的问题官僚期的企业特征34生命周期全过程的责任与权力转移35企业注意力转移图36生命周期全过程的责任与权力转移图37企业发展阶段典型病例比较表38（五）弗莱姆兹的七阶段理论厄威克·弗莱姆兹教授将一个企业的生命周期划分成7个阶段，分别是新建阶段、扩张阶段、专业化阶段、巩固阶段、多元化阶段、一体化阶段以及衰落和复兴阶段。每个阶段的重要发展领域和一般规模见表6.9。他认为，所有的企业都要经历不同的发展阶段，这些阶段至少是部分地由公司的规模（通过其年收入衡量）决定的。39企业成长阶段40企业可持续发展的五大管理陷阱我们知道，企业持续发展过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，发展也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的发展状态要动荡得多，我们把它叫做“激变阶段”。41一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶段”较短。“激变阶段”同上述战略转折点一样，实际上是企业的发展过程中组织或管理上遇到的危机点，是危险与机会并存的地方，是企业发展过程中的管理陷阱