如何做一位杰出的干部（上）

1三十左右的精干人才十多年前，我为业务上需要，而访问某公司，遇见了S君。他事一桥大学的毕业生，当年三十一岁，在资料部担任主要原料的采购工作，他给人的印象是精力充沛、工作努力、性格明朗、在公司内很受同事们的器重，却并不因此而有丝毫高傲的态度。他对别人的意见能虚怀若谷，能把他人的意见用在工作上。尽管他年轻，经验不丰，但对外接洽交涉，却能把握立场，表现得相当出色。公司的大规模厂商采购事宜，几乎全由他一手办理。我的他的顶头上司面谈后，更了解他在公司内简直是一位不可或缺的“王牌职员”。他的手下，有两名大学毕业生为助，他们之间的合作可说阿毫无间隙，他不但精于与原料采购，甚至对库存管理，原单位管理，也研究出了一套新的方法。他与有关仓库、现场的管理人员，也颇能同心协力，使公司这方面的业务进行的有条不紊。我深信，具备这种优秀素质的人才，其前途何止限于作一优秀的采购人员？将来一定是个杰出的管理人才。在同一时间内，我也会见了数位和S君同期或上下期的同事，接谈之下始终找不出比他更杰出的人来。数年前，我又有机会重访该公司，我满以为这时的S君一定已成为中间级的课长，在大展他的才华了。但事实竟出乎意料，S君所担任的工作与职位，与十年前完全一样，而他本人则完全变得像另一个人，昔日充满活力，炯炯有光眼神已不复存在。现时年过四十有三二仍在愿职位上蹭蹬，不是我理所当然预料的课长级。当年那种热心倾听别人意见，明朗活泼的性格，竟变成了不爱开口，动作呆滞，一派老气横秋的样子。虽然还不曾表现出绝望、乖戾的态度，但总给别人一种精神松弛，意气消沉的印象。（摘自本文第三章组织能力）2本书的使用方法身为一个干部，应该如何做人处事?如何思考，如何去行动机对呢？据说在日本，约有五百万以上的人拥有“XX长“的头衔。或许您就是其中的一位，或者将来有一天您就成为其中的一位。所有这些人，都在寻求着待人处事的正确方法。这本书是根据我自己长年来担任“顾问”，“干部训练专员”以及“实际干部“所获得经验，去研究这个问题，找出上自经理、部课长、股长，下至领班，甚至那些没有职称却有一人以上实际部属的人，所共有的问题来叙述剖析的。所有干部共有的宿命是“非自我努力，无从发展自己”。另一个宿命是“没有停下脚面，仔细检点自己的机会”。如果我这本小册子能在这方面或多或少给您一些帮助，使您能开拓更有价值的人生，便是我无上的光荣了。我在这本书中，编织了一个“自我开发”系统，因此这书的结构上有些特异组织法。大致说来使用这本书有三种方法，阁下愿意采用哪一种，任由尊便。第一种方法：把此书当作一般书籍一样的阅读材料，也就是完全按您的读书习惯，跟其他一般书籍一样的阅读。只要对您的修养有所裨益就好。现在没有部属的人，尤其适用此法。第二种方法：把本书当作“进修课本”，我尤其鼓动现任干部的人采用这种方法。请阁下准备红笔，从头到尾依次读下去，边读边圈点重要的地方。最后根据自我评价表，检讨自己，为自己开一张“处方”。第三种方法：组织“干部共同研究会”，除各个干部自己研究外，更要和同事们共同研究，或者各自研究有关自己执掌的部分，而后组成干部研究会，互相交换意见，互相切磋琢磨。依最近流行的话说，本书是“实用本位”的书，作者不希望阁下仅仅阅读本书，希望阁下能活用本书建立自我开拓的体系。从这观点而论，个别的研读不如干部共同研讨来的有效，是不用赘言的。好了，现在就请您依着目录顺序，进入本文第一页富善芳雄谨识3绪言本书所称的“干部”是广义的，凡是手下有一个以上的部属，就可包括在内，英语中的Manager“经理”、“管理者”即相当于本书所指的干部。干部在这社会中占指导者的地位。企业中的经理、部课长、股长、领班等，也当然属于部范围之内。此外政府机构、公众团体、地方自治团体、医院、学校，甚至劳工协会以及其他各种团体中也必然有干部为其中坚。这些干部的共同点是“运用组织内的人员，推行事务”。一个团体的存废、兴衰，全操在这些干部手中。所谓“干部”，看来是相当复杂，不可理解的职业，但一个干部之所以能成为一个“真正的干部”，撇开个人的性格、天赋不谈，至少必须具备七种基本能力。反过来说，如果缺少其中的任何一种，不管阁下的文凭、经历多么扎硬，也不能算是一个优秀的干部。4第一章目标指向力----------------------勇往直前，自找苦吃------------------------干部三类型对所有的干部而言，最需要的第一种能力，是所谓的“目标指向力”。如果把所有的干部，按所处的状况来分类，大致可以分成三种类型。第一类型是：被日常工作逼迫得筋疲力尽，喘不过气来的那一类。在自己的工作部门，问题接二连三的发生，每天都只能为解决这些问题而疲于奔命。或者是对上司连连交给他各种应解决的事务，而范范然不知所措，光对应付这些而感到手忙脚乱，完全不能依照自己的意愿推动工作的人。第二类型是：日常工作还可以应付自如，但缺乏使尽全力，已达成目标的自动精神，别人看来，倒也像是安分守己。本人也满以为“这就是领薪阶级”应有的态度，过着既不紧张也不闲散的平凡日子。第三类型是：能自动自发，寻求担任部门的根本问题，拟定“到何时”“达到什么程度”的工作目标，下定决心推进工作，这些人终不被动，经常主动向工作挑战。第一类型是被工作所困，他们对自己的工作感到是种沉重的压迫。由于工作辛苦，万事都采取守势，遇到有部属提出积极的意见，或上司、或同事提出试验性的案子时，他们对原有工作采取消极态势，已感吃不消，现在还要做新的尝试，当然更难忍受，势必采取否定态势，对任何新的主张都会说“太难了”或“这……不可能！”。长此以往，真要为他们的肠胃健康担忧。第二类型，虽然每天耨能按部就班完成任务，但因为他们缺乏自动自发的目标，缺乏了工作的热诚，工作自然索然无味，只是死板板的在自己的经验范围内反复着统一的工作。这一群人会随岁月的增长逐渐丧失活力，不可再期其涌起新的自信，就此随波逐流，在公司里厮混浮沉，逐渐变成老气横秋的可怜干部。第三类型的人是最有为也是最幸福的一群。他们完全随着自己的意志。主动的去发现“应达成的任务”，把自己的全部心力灌注在事业上。他们有工作至上的观念，最为关心的是工作的成败，他们固然忙碌，但精神饱满，活力充沛。在办公室里如果我们发现有些容光焕发，意兴昂扬，对工作孜孜不懈，仿佛乐此不倦的人，便是属于这一类型。赶上进度恢复正常步调当然，我们也不能一味的指责那些处在被动地位，被琐碎的工作逼迫得筋疲力尽的人。因为有些是由于工作岗位的调整，被动的调进情况最糟、最忙乱的部门的，他们已开始就失去了主动工作的机会，等到下了好大一番功夫后，总算是5赶上了工作的进度，却无暇拟出自己的工作目标，这是应该给与同情的。但是如果他能留心察看，分析工作环境的各种条件，哪怕就是最恶劣的环境下，仍旧不难发现有可行的办法，立刻为自己拟定工作目标的。作为一个干部，决不该仰赖他人的指挥，必须要能认清自己所负的使命，从而为自己订出具体的工作计划和目标，切实掌握所属共同完成任务，如此才配称为干部。如果只是抱着但求无错，只要能维持最低工作水准的消极观念，那就大谬不然了。所以，很明显的，第二类型的人看似奉命唯谨，埋首案牍不辍，其实其内心却充满了怠惰。甚至第一类型的干部，几如完全受上司的制御，对上司除了唯唯否否之外，自己毫无主张的余地，自然上司的领导方法不无可疑之处，但这些人也不得否认自己的缺点。须知即使处在困难重重，无得应付的状态下，既然身为干部，便要能认清自己的立场，站稳脚步，设法挣脱被动的桎梏。如若且听环境的压力而俯仰随人，即使他忙得力竭倒地，我们也不能不说他是咎由自取。其实像这类人果真遭遇到的环境太恶劣，也不是完全无法可想的，首先他可以决心订下“到某年某月为止,一定赶上进展”的目标，冷静而宽容地把工作作全盘性考量，便可从上司手里争取工作的主动权，然后对工作的顺序、时间的分配加以规划，取得上司的支持，如此尽速恢复自己的工作步调，这便是可行的方法。如此，第一类型的干部也可以变成“目标指向型”的干部了。现在，我们且来作一项小小的测验，请忠实填写：从日常工作上看，阁下属于哪一类型？从下面三案内选出一项在□内做“V”记号□每天的工作太多，应付这些已感到十分吃力。□勉强办到“今日事，今日毕”，但没什么明确的目标。□自己寻求问题，拟定“到何时”“完成到某程度”的计划。本书各章均有自我检讨的测验题，希望阁下随读随停下来反省，如能这样，本书一定可以给您很大的帮助。百分之五太低这是发生在某公司的实例：这一家公司自创立以来，业务一直很不理想，纵使想尽了办法，也经过百般的努力，总是无法使收支平衡。后来经过他们的重新整顿，再加上外在环境的好转，业务开始走上平坦大道，到年终结算，终于打破了历年的纪录，创出销售纯利百分之五的业绩。这个数字，是创业以来所未曾有过，董事长以下所有的人，都为之洋洋得意，喜不自禁。6于是在董事年会上，首先由董事长报告营业状况，他满面春分掩不住得意的微笑地把这成绩作了一个详尽的说明。这公司是由企业界的数位巨子斥资投资组成的，监察人里面有五位是公司外的股东，这些人的性格和公司内部的董事们有些不同，当董事长报告完了的时候，素有“企业界长老”之称的一位监察人脱口而出：“诸位！百分之五太低吧！”此语一出，大家为之一愣，尤其董事长然如兜头一盆冷水，虽然不免扫兴，但却激起了他深刻的自省。于是在年会后，董事长马上召开临时“常务会”，经过四小时认真的讨论、研究，看看再如何改弦更张，务使达到百分之八的销售利益，结果都有了具体的成识。不久，该公司各部门干部都接到各部门主管交下来的“专题研究题目”，各就本身职掌尽量发掘问题，提出改革主张，然后呈送经营阶层，结果很快地就制定下了具体的方案与目标，勉励全体员工协力推行。这一家公司就紧接着这个“好年度”的董事会之后，掀起了新年度工作竞赛的旋风，不论本公司、分公司或工厂、营业所，都在周密的计划，和兴奋的热潮中为公司的热潮中为公司的新目标而努力。问题是创造出来的这时家可算相当优秀的公司。第一它有高瞻远瞩，名符其实的董事会。因为这是公司组织的最上层机构，再没有人可以指导考核他，所以必须具备这种职能。第二他有行动迅迅的经营者。一旦认为可行，总经理就以迅迅踏实的步履采取行动。这种有活力的公司，实在令人赞佩。但在这里，我不想再叙述这些，转而想讨论一下，根据该公司董事年会上所表现的“虽是同一事实，而各人观点不同”的问题。当初，该公司上至董事长，下至所有员工，都满心欢喜，为创出了百分之五的销售纯利而额手庆贺，认为这是颇值得骄傲的成果。和过去的成绩比较，虽然大有进步，难怪他们得意忘形，可是公司外的长老们却不这么想。这可能是他们以与其他企业近年来的收益相较，认为这一行业的收益应该不止于此，虽然较历年进步，但其可以此为满足？甚至养成上下一片虚骄之气。任何公司，都不欢迎没有问题意识的人，尤其是没有问题意识的的干部，说他们是公司的“毒害”也不为过。一个干部都不知道自己应该做什么，也不知道应该解决哪些问题，那么之号称他为傀儡主任或傀儡课长。他的价值，实在不如一个问题意识旺盛的年轻小职员。由上述的例子，不难发现，要点不在发现“已存在”的问题，该公司进展到可获百分之五的纯利，本来要算是件可喜的事，但是问题不在这里，而是在于能“自己创造”。为自己创造出新的境界，这是价值盘单基准提高了，就不会对于现状感到自满。优秀的干部，就是能不断创造出新问题，并且去达成新的理想。7至于满足现状，没有高度理想的，就是没有“问题意识”的干部。对干部的简易测验法这是一位总经理说的经验谈，他曾经服务于某一公司，在短时间完成了该公司的重建工作。他这公司曾经作过一次彻底的人事整顿，把原有的一些干部大肆裁汰，其余干部也经过一番大调动，而后才得以成功。我曾请教这位经营者，究竟用什么妙计选择优秀干部。“这倒很简单”他回答说。他亲自接见所有课长级以上的干部，对他们个别提出完全一样的问题：“在你担任的部门中，有什么要解决的问题没有？”他平均给每个人十五分钟的时间来回答这问题，但他的目的并不在于从而寻求公司的实情，却在于透过回答问题来确定这个干部究竟有多少问题意识。据说其结果是非常有