如愿以偿-100%执行的领导艺术PPT95

主讲人:章哲如愿以偿——100%执行的领导艺术观念制度能力关注的问题为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？上司对下属的期望•达成工作目标•自动自发•没有任何借口•超越领导期望•追求效率•责任对下属的期望下属•不清楚该做什么•让做的都做了•不清楚做到什么程度•以为已经做好了•已经尽力了，确实有困难•凭什么让我做这么多•上司有问题下属的想法执行的漏斗漏斗一：不知道或误解漏斗二：力不从心漏斗三：有能力无动作漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事漏斗五：该做的已经都做了漏斗六：做了没好处下属的状态分析低能力高意愿高能力高意愿低能力低意愿高能力低意愿行为不等式——ABC分析法模块一ABC分析法前因（背景事件）行为（表现）后果强化因素/惩罚因素ABCABC分析法•前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。•行为：一个人的所作所为。•后果：所作所为后的结果。ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。前因、后果对行为的影响前因20%后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍前因有那些管理问题培训制度愿景描绘规范个人技能通知、通告要求、重申职责倡导指令、命令目标、计划谈心对前因的滥用•为什么往往在公司要求或强调之后只有暂时的改进，过一阵就回复原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。•行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。•在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。•而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。•前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。模块二使员工100%执行——通过前因的途径前因——都做那些？管理问题制度建设战略规则员工培训组织设计人员甄选流程再造前因的途径——常见问题问题一：重经营轻管理问题二：个性化管理问题三：缺乏传播与沟通问题一：重经营轻管理•认为业务一好百好•认为业务难管理易•认为管理不能当饭吃问题二：个性化管理个性化管理•“移动靶”现象•“运动式”管理•诚信问题•自己就是法•制定而不维护•越级•随意性•情绪化问题三：缺乏传播与沟通•目标与指令没有清晰地表述出来•没有确认理解•缺乏传播启示共同确认事先沟通前因的途径——改进的思路•思路一：做好管理的基本功•思路二：职业化•思路三：沟通与传播思路一：做好管理的基本功•制度化•组织设计•职责与权限•流程化思路二：职业化•规定动作•语言•游戏规则职业化训练：从理念到动作思路三：传播与沟通•第一层次：通知、要求•第二层次：知道、理解•第三层次：接受、认同模块三使员工100%执行——通过后果的途径强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。行为强化正强化负强化消退惩罚强化行为强化行为的四种方式正强化行为更可能发生惩罚消退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生负强化希望的事件不希望的事件事件出现事件不出现四种强化方式用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。•奖励•认可•赞美•增加地位正强化当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。负强化情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退情况二：对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失消退用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。惩罚员工做的好时应该予以正强化不应该消退不应该受到惩罚正强化，好的行为将重复出现。受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。视而不见，好的行为将会消失。员工做的不好时不应该予以正强化应该予以惩罚如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。做的不好时糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ、无功受禄Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚Ⅳ、对于好的行为视而不见如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再出现，甚至会变成相反的报复性行为例：“比慢现象”（鞭打快牛）“比少现象”“比傻现象”“比差现象”“袖手旁观”现象Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为就会得到奖赏（纵容）例：•违反公司制度•开会迟到•屡教不改•推卸责任•经常达不到要求Ⅱ.员工做了坏事却没受到惩罚如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为就会重复出现例：“人情分”现象“会哭的孩子有奶吃”的现象“大锅饭”现象“职责缺失”现象Ⅲ.无功受禄Ⅳ.对于好的行为视而不见例：•对合理化建议置之不理•对下属的想法不置可否•对好人好事不表态，甚至躲避•不敢表扬、奖励先进如果对于好的行为“视而不见”，好的行为将会消失（消退）•启示一：通过后果塑造行为•启示二：通过正强化促进期望的行为•启示三：改善惩戒•启示四：消除负效应强化理论的启示启示一：通过后果塑造行为后果对行为的影响是前因的4倍。通过后果塑造期望的行为是执行的关键。•正强化•负强化•不能消退（视而不见）•不能惩罚正效应——促进期望的行为出现的方式•负强化•不能消退（视而不见）•惩罚•决不奖励正效应——促进不希望的行为减少的方式启示二：通过正强化促进期望的行为常见问题：问题一：频率错误（太少）问题二：认识错误（错位）问题三：延迟错误（太迟）问题四：相依性错误（无关）频率错误•一次正强化不能改变人的生活。认识错误许多人总是选择使用他们本人喜欢的强化因素，而不是寻找被强化对象喜欢的强化因素。我们错误地认为，别人理应想要我们希望他们要的东西。他们理应对我们给予他们的“好东西”作出积极反应。延迟错误科马奇博士：工作效率高与低的领导者，区别不在于更多地正强化，而在于及时、立即。•年未情结•考核期未情结相依性错误如果以不涉及某一前因的方式得到了一种强化因素，则可以说该强化因素是非相依性的。•到现场•由接受者评判•间隔重复•长期、短期结合•4：1，正强化次数是惩罚的4倍•了解需求•仔细观察建立一个正强化的清单正强化技巧•坚决惩戒•减少惩戒（批评）文化•掌握惩戒的方式•区分惩戒与批评启示三：改善惩戒非惩罚性处分方法：犯错误时，处分（如提醒、停薪），但是不惩罚，即不扣分、不扣工资、不公开处理。●首次提醒：良性接触●二次提醒：沟通，争取同意解决问题，写备忘录（不归档）●惩罚惩戒的一些体会•公平、公正•依据准确的事实和规定•组织上的惩戒要取得大家的认同•方法有多种•打一巴掌揉三揉•以正面激励为主背景•对不好的行为正强化•对不好的行为负强化•对不好的行为视而不见启示四：消除负效应负效应（Ⅰ）——导致不希望的行为出现负效应（Ⅱ）——导致希望的行为不再出现•对好的行为惩罚•对好的行为视而不见拉伯福问题•不看绩效看形式奖励看起来最忙、工作最久，实际却做不出多少业绩的人•本未倒置希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法•会哭的孩子有奶吃付高薪给最新进或威胁要离职的员工，默默努力工作的人却被忽视•重繁轻简需要事情简化，却奖励将问题复杂化的人•阻碍创新需要创新，却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为•破坏团结要求团队合作，却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人XX经理负效应检查清单•总追着下属说：“不行、不行、不行、赶紧、赶紧、赶紧……”•朝令夕改•鞭打快牛•职责不清、任务不明•多头领导，做事缩手缩脚•提出的问题或建议长期无人理睬•虎头蛇尾，有布置无检查•忽视下属的进步和成就•人情分•说下不为例模块四为什么会漏掉——管理中的交易分析管理中的交易分析•管理是一种交易•管理交易的两个层面第一层面：公司与员工第二层面：上司与下属交易•货币性报酬（工资、奖金、提成等等）•福利（非货币性报酬）•就业的安全性•内部、外部的尊重、体面的•职业发展机会•…………第一层面交易分析：公司与员工员工：期望从交易中得到的•职责所规定的•上司所要求的•力所能及的•做人应该做的第一层面交易分析：公司与员工员工：认为应该支出的第一层面交易分析：公司与员工公司：期望从交易中得到的•劳动合同中的约定条款•满足组织功能要求第一层面交易分析：公司与员工公司：需要支付的•约定的报酬•法定的福利、保险•职位上的相应待遇•……•劳动是一种“经历产品”，即该产品的性能（品质、数量）不能购买时一次性确认，而是在全部使用过程中确认的。这就意味着公司在这笔交易中划算不划算，很大程度将由使用者决定，而不是购买者。员工与公司交易分析第二层面交易：上司与下属一般情况下，员工是趋利避害的（经济人）最大效用原则：1、以较少的投入换取较大的回报（利益）2、拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒）3、在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么第二层面交易：上司与下属一般情况下，上司也是趋利避害的（经济人）最大效用原则：1、以较少的支付换取较大的回报2、在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付3、在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报第二层面交易：上司与下属上司不是老板，趋利避害的选择很可能的是：1、只管有收益归已，支付是公司或老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回报要求3、在得到同等回报下，能多支付就多支付４、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）上司与下属的交易中，需要解决两方面问题：第一：什么情况下下属支付等值或支付更多（“自动自发”、超越期望)第二：什么情况下上司才会按照最大效用原则面对下属第二层面交易：上司与下属模块五管理交易（Ⅰ）——上司如何让下属有效执行上司下属管理交易（Ⅰ）——上司如何让下属有效执行常见的“糊涂账”•不知道下属要什么•以为下属知道该给什么•没做好就应该好好做•该支付的都支付了•不知道上司要什么•不接受上司的要价（拒绝支付）•以为给够了•没给我支付，凭什么给你支付•不划算显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行（尽职尽责，没有任何借口、自动自发）改进的途径如下：思路一：让下属事先知道并接受你的要价思路二：支付不够就及时指出思路三：按最大效用原则及时向下属支付管理交易（Ⅰ）——上司如何让下属有效执行思路一：让下属事先知道并接受要价1、入职培训2、职位管理3、绩效契约入职培训1、职业化要求（培训）越多，要价就越高2、制度规范越严格，要价就越高3、上司对下属要求越严格，要价就越高4、职责越准确、科学，要价就越高5、对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高任职时就高要价职位管理职责对话职位描述职位分析职责对话步骤一：确认步骤二：评估步骤三：承诺•绩效是什么•绩效契约•绩效沟通绩效契约•考核表与上司对下属制定的工作目标“两张皮”•组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮”•日常工作要求与工作目标“两张皮”•绩效与评价“两张皮”绩效是什么——常见的两张皮现象启示共同确认事先沟通•绩效是与组织目标相关联的工作表现•绩效由以下三个方面决定：——组织目标（组织要什么）——职位特征（职位产出什么）——关键绩效（最主要的是什么）绩效是什么•将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式——绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来以在公司内部形成具有约束力的契约关系•目前常见的问题是：重表格、轻契约绩效契约•制定组织目标•明确职责•界定关键绩效•共同参与如何签订绩效契约•客观环境变化（外界、人员）•上司变来变去•临时性工作过多•契约不能反映工作要求•没有确认的不做签订绩