XXXX年工程技术部项目管理流程培训

2012年工程技术部项目管理流程培训北京江河瑞通技术发展有限公司徐友顺2013年1月目录：•项目过程管理定义•项目管理的意义•项目前期准备•项目执行过程•关键点控制•案例分析一.项目过程管理定义项目过程管理的定义是什么？为什么要实行项目过程管理？如何执行项目过程管理？1.1项目过程管理的定义是什么？•项目过程管理（简称项目管理-PM），是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核，以实现项目的目标。•“现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”1.2为什么要实行项目过程管理？•不是小偷穿上了燕尾服就成了高尚的绅士，项目管理不是填一些模板、走一些流程、用一些工具或套一些框架，而是要改变人工作或解决问题的思维方式，要掌握项目管理各种工具和流程为什么要这样做的内在本质含义，而非为了用工具（或流程）而用工具（或流程），如果习惯思维方式没有改变，任何形变而神不变的东西，只是带来形式上的内耗。•唯有项目管理的理念正在与所从事的业务工作融为一体，不断深入摸索、总结和优化，形成各种精细化的检查单，只有深入的细节中去，才能发挥项目管理的强大作用。1.3如何执行项目管理？•计划性对项目结果进行规划和估算，制定总体目标和要求对项目过程进行详细计划、分解，具体分解各任务的活动、时间、资源、成本预先规划好项目的质量、风险、沟通、外包事宜•责任明确、清晰明确项目、任务、工作的责任人、牵头人、执行人（包括所有项目干系人的责任）明确与责任人的责任、授权及考核标准明确考核措施（评审、验证等）•过程的控制不是到最后才看结果，而是项目的全过程都得到适当的指导、监督、纠正，以保证结果•控制的持续性、层次性•项目信息的沟通和透明•项目管理的系统性、全面性和综合性范围（包括质量要求）、时间、成本三大管理目标的统一项目管理贯穿全过程，项目启动、计划、执行、控制、收尾•大家都在同一个模式、框架内协同工作统一的思维框架、议事框架、工作模式大家都以项目管理的思想考虑如何管理、推进、配合项目的工作并做出行动。二.项目管理的意义1、实行科学化管理，更加正确规范地做事，通过对各个阶段实行严格的控制，保证质量、成本、进度、范围的要求，使得系统投入产出最佳化；2、让大家进行群体系统思考，从横向各个解决问题的阶段和纵向九大领域各方面提供系统思考的方式；3、项目计划是项目管理的核心，提高统筹策划能力，项目管理就是提高大家的预测能力，预测能力体现一个公司的卓越能力，从被动转化为主动，提高我们预测和预防风险的工作能力；4、项目管理就是要求我们有明确的共同目标，工作目标要信守承诺，根据成效落实相应奖罚；5、项目管理就是为了从原来的相互协助作为帮忙变成了义务，应该做的事情，加强了团队成员的协助；6、项目管理非常重要的就是集成协同并进的管理，对各个方面的协同有效执行进行管理，便于工作的有序有效。7、项目管理就是要求工作文档化，文档化不是为了归档而文档化，孤立的形式归档是没有任何意义的。三.项目前期准备项目小组组建工作量分析人员责任分析成本分析进度计划分析项目难点分析3.1项目小组组建技术负责人商务负责人采购负责人项目经理财务负责人实施负责人发货负责人软件负责人3.2工作量分析工作量实施工作量沟通工作量不可预见量•预警系统安装工程量•监测系统安装工程量•中心机房实施工程量•项目实施汇报制度（对内、对外）•项目方案确认制度•工程量变更•设备安装技术指标•项目商务沟通•自然因素前期工作量•项目计划•项目预算•项目查勘•实施方案确定•实施准备3.3人员责任分析一、项目经理项目第一负责人，负责整个项目的项目计划，项目沟通，项目考核。二、商务负责人协助项目经理进行现场商务事宜的处理、反馈。三、采购负责人根据项目所需进行设备采购。四、货运负责人负责项目货物调配发货。五、实施小组根据项目实施计划进行项目实施，定期不定期向项目经理汇报项目进度情况。3.4成本分析采购成本分析土建成本分析商务成本分析人员成本分析不可预见成本分析成本分析3.5进度计划分析序号时间段工作量1第一阶段1、人员到场，现场查勘；2、形成初步施工方案，方案报审；3、和业主方、监理方确定安装站点；2第二阶段1、修改方案，通过施工方案审核；2、提交变更申请；3、对不存在变更的设备进行采购申请提交；3第三阶段1、施工准备，现场购买工具及辅材；2、修改图纸，改进机箱、支架尺寸和规格；3、确定最终施工工艺；4第四阶段1、签订支架制作、预制块处理等加工外包合同；2、签订土建施工外包合同；3、完成变更申请，提交二次采购；5第五阶段1、预制块制作；2、支架制作；3、完善开工资料，项目开工；6第六阶段1、设备到货，业主、监理签收货物；2、跟踪预制块、支架制作进度；3、完成施工准备工作（车辆/人员/器材）；4、中心站安装，会商室需要进行整改（需要签订补充协议），确定会商室整改方案；8第七阶段1、开始简易站设备施工，2、开始广播站设备施工；3、开始自动站设备施工；4、软件完成部署调试工作；7第八阶段1、自动站施工完成；2、站点联合调试完成；3、会商室设备安装完成；4、会商室整改完成；9第九阶段1、整理验收资料文档，2、系统联合调试，3、申请验收；10第十阶段1、完成项目初验；2、遗留问题处理；3、系统移交；3.6项目难点分析需求目标分析到货进度分析财务支出分析实施分析商务需求分析难点分析四.项目执行过程一.项目沟通二.现场勘查三.采购申请四.变更申请五.施工部署六.安装测试七.系统联调八.项目验收九.遗留问题解决十.项目移交4.1项目沟通•项目沟通贯彻于整个项目过程：项目前期项目回款项目实施期项目验收项目启动会项目订货沟通项目到货期沟通设备安装方式沟通验收时间沟通验收流程沟通验收细节沟通验收专家费沟通回款要求沟通回款及点沟通4.2现场勘查•现场需要勘查•什么项目一.自动雨量站（部分）；二.广播站（部分）；三.自动水位站（全部）；四.气象站（全部）；五.墒情站（全部）；四.中心机房(全部)；4.3采购申请未变更物品采购申请变更物品采购申请项目经理进场后立即启动采购完成变更事宜后立即采购承诺物品采购申请协议达成后采购4.4变更申请•提出变更申请的原因：一、设备停产；二、安装环境的要求；三、该部分的建设成本、采购成本远远超出；四、业主的要求；•申请变更的目的：一、减少项目建设成本；二、完成项目建设；三、达到客户的最终期望值。•如何进行项目变更：一、设备性能比较、安装方式沟通；二、价格诱导；4.5施工部署施工部署是对整个建设项目全局作出的统筹规划和全面安排，其主要解决影响建设项目全局的重大战略问题。施工部署由于建设项目的性质、规模和客观条件不同，其内容和侧重点会有所不同。一般应包括以下内容：确定工程开展程序、拟定主要工程项目的施工方案、明确施工任务划分与组织安排，编制施工准备工作计划等。4.6安装测试•安装前期调试1.简易站调试；2.RTU调试；3.广播站调试；4.水位站设备整体调试。•安装期测试1.中心机房设备测试（硬件、功能）；2.简易站精度测试；3.自动站精度测试；4广播站功能测试。4.7系统联调一、监测设施系统联调；二、中心站硬件设备系统联调；三、预警流程系统联调；四、发布系统系统联调；五、预警设施系统联调；六、会商系统联调；七、测试联调文档归整。4.8项目验收•申请验收时间一、项目执行到80%，递交验收申请书，时刻准备验收。•验收事宜沟通一、验收流程沟通（会议流程安排）二、验收费用沟通三、验收期间公司配置资源沟通•验收准备一、项目验收文档准备二、验收汇报PPT准备三、验收专家问题准备四、向单位递交验收申请，提供验收资料审核，借验收费用。•验收后递交文档一、验收鉴定书二、移交清单4.9遗留问题处理一．工作量确认二．解决方式确认三．响应时间确认四．责任确认五．资金确认六．遗留问题确认单签署4.10项目移交一、验收资料移交；二、建设站点信息移交；三、项目资费设备费用清单移交；四、网络信息移交；五、设备移交，签收移交清单；六、遗留问题移交。五.关键点控制一．预计到货时间与实际到货时候的控制二．预算与实施成本的控制三．计划工期与实际工期的控制四．变更的控制五．项目建设效益与预计效益的控制六．关键性文档的控制七．关键问题的响应控制5.1预计到货时间与实际到货时间的控制一理想今天申请明天采购后天发货现实设备型号无法确定，采购申请无法一次提交业主需求一再变化，变更手续业主不签字采购周期时间得不到响应对比5.1预计到货时间与实际到货时间的控制二解决方法：一．项目前期制定到货计划；二．项目采购物品类别分类；三．项目采购物品急缓分类；四．优化发货效率；五．催促项目资金回收；六．加强项目汇报沟通。5.2预算与实施成本的控制一、降低土建实施成本；二、优化土建实施方案；三、加强人员出差成本管理意识；四、进行项目变更；五、合理安排施工计划。一、缩短设备供货期，二、优化配置，施工从易到难，分部实施；三、实施标准化，增强可复制性；四、选择优秀的土建施工单位；五、提高实施人员技能水平；六、严格执行项目实施计划；七、沟通、汇报项目进展，以便调配资源。5.3计划工期与实际工期的控制5.4变更的控制工程设计变更申请书（承包【2012】变更007号）项目名称：赫山区2011年度山洪灾害防治非工程措施建设项目合同编号：HNDTC2011-HW(SB)-205承包人：北京江河瑞通技术发展有限公司项目经理：肖艳芳日期：2012年2月15日5.5项目建设效益与预计效益的控制•实行定期、不定期汇报制度，以书面汇报的材料递交给业主，项目实行周汇报制度。保证现场建设目标与业主单位设想目标一致。控制方法：•设备选型准确性；•技术路线不偏离；•项目效益不定期汇报；•运行效果预先展示；•项目沟通通畅性。5.6关键性文档的控制一．进场报验文档二．设备到货验收文档三．变更文档四．安装确认文档五．测试文档六．技术方案文档七．移交文档八．支付文档5.7关键问题的响应控制准确；及时；通畅；一致；响应；沟通；正式。六.案例讨论、一某公司中标一山洪项目，中标价格为100W。项目采购预算成本为60W，项目实施预算成本为30W，项目合同实施工期为30天，需要在规定时间完成。否则实施单位需要按合同要求赔偿违约金。我们如何执行这个项目？六.案例分析、二小王在A系统集成单位任项目经理，小李在一个B设备销售单位任销售主管，恰好一个项目小王需要采购的设备小李单位有销售，小王应该怎么做？六.案例分析、三小王是某单位资历和经验非常丰富的项目经理，负责单位很多项目实施，实施期间小王非常繁忙；小李是该单位的质量监督员，负责收集项目进展情况，每次小李给小王打电话沟通，小王都说自己很忙，项目都正常进行，我保证项目不会出任何问题，一有时间就递交项目进展报告。因小王未按时递交项目汇报情况，小李每次都会受到主管的领导指责，我们可以通过何种方式来帮助小李？谢谢