[战略管理]战略、组织、流程、绩效的四合拍(ppt 72页)

•来自战略、组织、流程、绩效的四合拍讲师：郭阳道•来自郭阳道简介生力啤酒中国业务副总裁百脑汇资讯广场创业总经理自创“曼可顿”面包品牌，畅销于北京、天津、上海北京可口可乐饮料公司总经理台湾可口可乐公司执行副总裁二十年国际消费品牌营销及管理经验，1992年全家移居到中国，共创改革开放的机遇。专业学历：美国管理学会（AMA）专业培训讲师美国宾州州立大学企管硕士（MBA）台湾国立政治大学新闻硕士近年实战经历•来自课程内容•战略是什么？为什么重要？“以客户需求为中心”战略思路“机会主义”战略思路•组织设置与权力责权图•职能观VS.流程观•流程与产出绩效评估指标•战略、组织、流程、绩效的四合拍•来自突变方法论突变点沉沦升华至另一境界•来自当方向不确定路上风险不确定资源匮乏不确定时，你的第一反应是什么？•来自明确不明确不明确明确方向路上风险我往哪里去？目标分析竞争分析怎么去？战略计划我是谁？内部分析我在哪里？风险分析•来自战略篇•来自目标与绩效管理内部分析优势与劣势外部分析问题与机会现金流量产品/服务与顾客（想法）战略计划（做法）营运计划（操作）行动计划SWOT•来自战略不是什么？战略不是____计划；营运计划是战略的实施方案战略不是____制度；管理制度是战略的实施工具•来自战略是什么？战略的定义是“创造___竞争对手的____优势的一系列举措”•来自战略为什么重要？战略是经营成败的关键企业的____来自战略；企业的效率来自执行战略决定企业的资源布局•来自特别提醒：战略没有永久的绝对对错，只有____的对错____主义是战略的大敌--管理的改进可以是逐步的.战略的改进必须一步到位。企图用逐步整战略，就像是轮流推火车头。没有战略不行；战略混淆更不行。--不怕慢，只怕站；不怕站，只怕原地打转。•来自案例：IBM现象：战略目标与经营目标相矛盾带来资源耗损。背景：80年代末期~90年代初期，IBM面临计算环境突变，公司开始做战略方向转变，但同时受到股票市场对利润成长的压力。结果：改变战略意味着资本财____，提高利润意味着资本财____，二者是矛盾的。在反复当中，IBM受伤更重。•来自营业额利润股票排名占有率1990年1000亿92亿$175第一1993年610亿-80亿$50第12•来自成功是失败之父漠视顾客需要的价值努力提升企业形象而非满足顾客需求企业至上而非顾客第一自我中心分销商为辅左右顾客而非聆听顾客意见•来自“中国特色”战略问题现实：市场力量与政府力量并存，规则不清；“机会市场”与“_______市场”并存于同一行业；“知识就是力量”与“____就是力量”相互较劲；“画鬼圈钱”与“画虎赚钱”的可能性同时存在同一行业。•来自导致：战略思路摇摆不定，五光十色的环境，使人难有定见；战略推论混淆，往往出现“鱼与熊掌得”的结论。•来自例：XX行业（市场）的机会很好（“机会主义”战略思路），我们要好好发挥我们的核心能力（传统核心竞争力战略思路），抓住客户需求（客户中心战略思路），扩大市场占有率（传统市场战略思路）。•来自当期战略的正确挑选未开发的市场半开发的市场己开发的市场短期突破•来自供应方中心竞争模式人无我有人有我行人行我速人速我变•来自需求方中心竞争模式客需我有客有我行客行我进客进我创•来自客户=客户需求谁是客户？什么是客户需求？•使他选择你产品的理由•使他继续用你产品的理由•使他付钱给你(产品)的理由•选择你产品的人•用你产品的人•付钱给你(产品)的人•来自你要是认为公司可以给你加薪，那你最好到政府单位去做事。可以给你加薪的只有_____，而公司是你为_____加值的媒介。明白了这关键，并有意识的去行动，也许你的加薪日就不远了！GE公司前总裁JackWelch杰克威尔奇•来自愿景战略（Vision-DrivenStrategyVS.机会战略(Opportnnity-drivenstrategy)机会—人人都看到的才叫机会，只有我一个人看到的叫愿景。误区—我看到了一个机会，别人都没看到。愿景—成功要素是__________。机会—成功要素是_______。•来自潜在商机庞大，市场走向不清，无现存市场结构；进入障碍低；新机会层出不穷，稍纵即逝。“市场机会主义的特征：•来自“机会主义”战略要素即使本身有独特资源，也不依赖独特资源；不求稳定的市场地位；快速反应，抓住稍纵即逝的机会；注重信息效益；注重关系网络的相乘效益。•来自传统战略机会主义战略•自主定位•培养核心能力•以作业流程支持核心能力•由机会决定定位•培养机会反应能力•以“简单法则”取舍机会•来自机会主义战略若不遵循“______原则”必死无疑•来自“机会主义”、“简单法则”战略类型：用组织结构定义，如软件银行、戴尔；用“什么可以做、什么不可以做”定义，如CISCO；用“优先原则”定义，如Intel；用“时效”定义，如Autodesk；用“退出”原则定义，如CA•来自“机会主义”战略的成功关键：“简单原则”必须能够让组织里的_____人员都能作出实时行动判断。若“简单主义”只体现在领导身上，而不是整个组织，“机会主义”战略将失败。•来自核心竞争力客户需求中心机会愿景战略思维组合图•来自组织权力篇•来自组织结构的真意组织结构反映出企业资源运用的________，而非指挥体系.资源包括：传统的人、财、物现代的________________•来自企业权力结构的非系统因素内部的最高领导人个人能力最高领导人个人性格最高领导人个人价值观：私人观还是社会观？外部的政府政策方向国际力量•来自不同的权力结构，会对以下造成不同的结果：决策所依据信息的完整性资源布局、运作的方向性执行时的效率人的满足感、积极性•来自中国组织竞争力的根本问题对结果负责对过程负责绝对权力大绝对权力小每一个人对（流程）结果、过程负责责任、能力、经验、知识、领导力决定相对权力•来自权力的层次控权授权分权放权核心能力关键主要对象下手副手接班人伙伴•来自改变权力结构的前提条件权力结构条件授权分权放权一放（一授、一分）就乱一乱就收一收就死一死就放•与企业目标、企业战略扣紧的绩效体系。•同一个战略下，能够清楚区格出不同的经济附加价值中心。•同一个目标下，能够清楚区格出多个战略。•来自权力何时收紧？何时放松？a.集中权力（__权），降低人与人之间的代理成本。b.实施关键流程、绩效系统，通过__权，使被授权者的判断战略一致。当经济附加价值____时，领导人有几种节约资源的方法：当经济附加价值____时，领导人有以下方法，促使价值最大化：a.在一个战略下，区格经济附加价值中心，采取中心__权。b.容许多个战略存在，对各别战略__权。•来自“授权”组织360度的沟通1度的绩效考核1度的沟通360度的绩效考核越高层越需要____越底层越需要____•来自组织图完整的组织图，必须说清楚以下：a.有几个区格战略中心（如子公司）b.每个战略中心底下，有几个经济附加价值中心（如事业部）c.每个经济附加价值中心底下，有几个利润中心？d.每个利润中心下，有哪几个收入中心？作业责任区？成本中心？e.谁对以上的区块的收入负责？谁对以上的区块的毛利负责？谁对以上的区块的净利负责？•来自责权图•来自责权定义：利润中心—有损益表收入中心—对收入负责作业（业务）责任区—对毛利有冲击，但没有影响成本结构的单位成本中心—有清楚成本结构的单位战略中心—a)有清楚、独立的战略b)不但有损益表，还有资产损益表、现金流量表经济附加价值中心—a)服从上级战略b)不但有损益表，还有资产损益表•来自传统的职能组织结构决策层管理层执行层工作层信息传递速度迟缓信息内容误差粗糙的决策•来自客户需求部门部门部门部门部门部门部门部门流程流程流程•来自流程观企业是由_______的，不是由部门组成的。流程不是部门的辅助；部门是各个流程中的______，抽离出来成为专业的执行单位，叫作部门。部门会形成难以改变的惯性，而无法配合流程的要求，这就是官僚(Bureaucracy)•来自职能(Function)部门任务(Task)个人•来自流程(Process)跨部门协作(Collaboration)跨流程•来自部门市场活动销售行政后勤财务库房活动策划申请预算前期宣传活动执行效果分析销售政策销售流程流程地图•来自用流程的观点看管理观点就是第一反应•来自角色第一反应财务经理由钱的观点看问题—预算多少？—现金周转够不够？市场经理由客户的观点看问题—客户认不认为产品有特色？—客户接不接受这价格？技术经理由技术观点看问题—技术够不够先进？—技术能不能实现？人力资源经理由“人”的观点看问题—找不找的到这样的人？—留不留的住这样的人？厂长由生产的观点看问题—设备够不够？—质量能不能达标？•来自中国最大的资料库下