广达精英计划二领导统御的管理艺术黎素美学员XXXX

管理是什么经理人的角色可从很多方阐述最早的法有尔(HenriFayol)在《一般及工业管理》一书中以功能来界经理人，他认为经理人的角色就是决定目标、预测变化、组织、计划、指导、协调和控制。虽然他知道管理工作还是靠人来完成，但对重要的管理人事的技巧却轻描淡写。管理大师杜鲁克(PeterDrucker)于一九七0年代提出较现代的看法，在他《管理的任务、角色和功能》一书中，他说经理人的任务第一就是决定企业的目标，第二是企业组织的设立和工作的分配，第三是是沟通整合与薪资升迁等人事问题，第四是建立绩效的标准并向员工说明。最后，一位经理人必需要能培育人材。闩兹柏(HenryMintzberg)的说法跟前两位不同，他观察经理人的作为，发现三种特性：•人际性•信息性•决策性三者之间的关连是人际性与信息性的功能，便决策性的功能更能有效发挥。管理者的角色与职责一、人际性：一个经理人可扮演三种特定角色。第一种只是虚位领袖的角色，第二种是一个领导人指挥别人的领袖，第三种是连络人的角色，在领导体系之外与同事建立并保持接触。二、信息性：在此一个经理人可扮演另外三种角色。第一种是信息监控者的角色，第二种是信息传播者的角色，第三种是发言人的角色，让组织内的每一个人都知道各种事务。三、决策性：一个经理人可扮演四种决策性角色。创业家(预测变动和机会的发生)、干扰处理者(因应压力和危机)、资源分配者(分配资源和工作)谈判者(与老板、部属和同僚沟通，影响资源的分配、决策的形成和执行。综合不同时代对管理和管理者的定义，我们为管理做一个简单的定义:为达到组织或工作单位的目标，对人力、物力、金钱，等资源做有效的运用为达到组织或工作单位的目标→目的对人力、物力、金钱等资源→对象做有效的运用→方法管理者的角色1.领导者—带领成员引导小组成员达成目标2.训练者—让成员知道该做什么该如何做3.沟通者—让成员拥有足够的信息了解为何、如何倾听成员的意见与上级和其它单位保持畅通的信息交流4.咨询者—关怀成员的需求随时提供有效建议5.维护者—保持小组成员公平付出维持工作规则的执行公平处理〝逾矩〞事件6.工作者—以身作则建立标准〝诿功〞〝担过〞为所有的工作负责任管理者的角色1.领导者•恰当地授与部属工作、职责•以身作则引导部属贡献己长•公正忠实地代表上级•为部属争取所需•面对各种发生的问题2.训练者•深入了解部门的各项工作•确保部属了解并能有效处理其工作•不怕学习，尤其向部属学习3.沟通者•确保部属清楚知道他们该作什么，及为何如此经常性地与部属讨论工作方式并听听他们的意见•随时告知上级现况并传达他们的看法•与其它部门的主管保持顺畅的信息交流管理者的角色4.咨询者•对每一位部属真心地关心•随时可以提供他们意见和帮助•积极倾听并提出有效的建议•主动提供部属有用的资源•部属要求时，即使会使部属不高兴，亦能提供实情•保守咨询的秘密5.维护者•确保工作分配平均•有违规时，私下规劝改变行为•随时注意可能出错之处并给予积极的建议•无法处理的难题尽早请示上级•被视为公平地处理部属间的纠纷6.工作者•授权，亦将自己该做的做好•主管的工作的好坏即是部属的标准•荣耀归给当得的部属•主管必须负起部门成败的责任领导者的定义为了达到某种目的，经由某种行动，而对他人产生影响的人如何实际发挥领导力通意性要求性同理心信賴性L(Leadwithaclearpurpose)目标清楚E(EmpowertoParticipate)授权参与者A(Aimforconsensus)达成一致共识D(Directtheprocess)对过程给与方向指导管理才能服从定义：遵守公司政策，在变动前取得主管取得不当行为适当行为•解释「规定」•未取得许可径行改变•误解公司政策指示•无故犯过•有「遗忘」、「猜测」等情形•遵守规定•在改变前取得许可•确实了解公司政策•在行动前研究好规定•「确定」、「规律」等明•确指出与政策不符的事务行为控制定义：遇挑衅时维持风度•遇挫折时暴躁易怒•插嘴、指人、瞪人•坚持己见不听劝•火暴、没耐性•嘲讽•反唇如相讥•保持和善态度•保持冷静•自信、圆融面对冲突•对事不对人•根据事实•保持幽默不当行为适当行为管理才能果断定义：准备做决策、提出见解，或采取行动。不当行为适当行为•优柔寡断•常说「小心」、「不一定」•常受别人影响变卦•让别人决定•在实施评估前变卦•当机立断•在评估发现错误前恪遵决策•勇于做决策活力定义：遇挑衅时维持风度•疲乏•日益倦感•在考核或压力后低潮•健康不佳•保持活力、警觉•常说「有劲」、「兴奋」等•体能充沛•常显示干劲不当行为适当行为管理才能财务分析能力定义：了解并分析财务报表，并有系统地处理量化信息的能力。不当行为适当行为•不了解重要数据•错失数据间重要关连•处理量化信息没有系统•数据分析出错•好做假设•迅速辨识重要数据•看出信息间关连•有系统地指出可用以支持论点的数据•利用数据、量化等信息•显露出善于利用数学习、统计、逻辑等迹象•了解趋势弹性／适应性定义：为达到目标而修正自己，在所有环境中保持优势，负责任。•对新事务反应迟钝•以不变应万变•在工作中错失变化•一次做一件事、可预测、明确的•喜好有组织、重复的事务•无法适应新状况•迅速适应•迅速转换•适应、很快进入情况、可处理不确定事务•可迅速有效地因应新人、事和物•愿意检讨改进不当行为适当行为管理才能主动定义：主动影响事务，达成目标，自动自发而不被动。采取进一步行动，发动行动不当行为适当行为•等指示•遇困难停工•老说有问题从来没解法•讨论时没意见•工作细节都要教•工作慢，错过期限•拖•事事请示•找问题解决•工作不需指示•向他人推销想法•提供解决给他人•问出目标努力以赴•自己找新事情做•准时交货•检讨改进现行作法•自我期许高判断定义：发展各种行动方案，根据合理假设和反应实际信息，做出决策。•见识肤浅•好做假设•误解信息•做事回循旧法•不听别人建言•固执己见•等别人评估•埋头苦干不动脑筋•常说「唯一做法」•在信息间看不出关系•查证假设和「事实」•不只看表面•准确合理解释信息•考虑各种选择和角度•脑力激荡•提出多种建议•主动多方检讨•决策前事事问•下棋好争胜•全盘考虑、多想多看不当行为适当行为管理才能领导统御定义：利用适当的人际关系和作法，引导部属、同僚、甚至上级，或是一个团体完成任务。不当行为适当行为•拒绝援肋别人•丧失别人注意•畏畏缩缩•报喜不报忧•有错误怪别人和环境•从他人得到指引•在学校就是领袖人物•自信、权威的谈吐与态度•遇适当时机负起责任•受人注意•保持并表达立场•好坏消息都说•承认错误并改进•提供别人可行的团体观•勇于使用个人权威•沟通目的和方向倾听定义：在口头沟通时找出要点、提出反问，并显出「积极」倾听等能力•听不出要点•忽略重要关键•问封闭式问是(是或不是)•不专注于发言人•假设而不求证•插嘴•追问•可摘出谈话重点•可将谈话理出纲要•问开放问题•注意发言人一举一动•假设并求证•言之有物地表示意见不当行为适当行为管理才能管理控制定义：监督管制生产过程、作业或部属的活和任务不当行为适当行为•不规画时间径行执行•不准备笔记或检查表•等别人提议才检讨•有「混过去」、「没规律」等情况•注意决策不管执行•任务未完成•错误不改•建立程序，观察作业•作检查表、做笔记•设法建立团体讨论等监控法•主动检讨•都是「符合」、「控制」、「掌握」等情况•念书时就主持多人计划成功•了解他人能力，适当授权口头沟通定义：对个人或团体的有效表达能力•表达无次序•瞎扯、不切题•讲话不得要领•目光游移•各种紧张的小动作•语调或大或小•单调、刻板的念稿、对问题交待不清•表达中肯、有内容•明确、合理的说词•正确的文法和字汇•用手势以加强论点•发音清晰•控制语调抑扬顿挫•流畅助迅速回答问题不当行为适当行为管理才能说服力定义：利用适当的沟通方式，使观念、计划或方案，获得别人接纳。不当行为适当行为•谦卑、无意见、不具肯定、退避•漠然不顾他人反应•谈话矫揉造作•只会讲但没说力•老说「我是专家」•夸大自己的创见•夸大自己的意见•未指明互利部分•被岐见拖倒•积极、有决断力•对他人需要表示同感•谈吐温馨幽默•顺着冋意部分再说服其它•寻求支持•明确说明新主意的好处•引发并夸赞主意•显露出有兴趣的样子计划与组织定义：为自己和他人建立行动方式，完成目标，策划每个人的工作，并合理分配资源。•个人野心过大•广泛地要求指示•无法建立行动间关联•常提出「救火队」、「反应」等•行动没有顺序•平时不准备而穷紧张•说不清楚要做什么•协调目标和个人计划•在策画前确定目标•设法协调自己和他人行动•常「计划」、「组织」、「秩序」等•做事按步就班不当行为适当行为管理才能问题分析定义：找出问题及相关信息，比较不同来源的信息并决定问题症结。不当行为适当行为•谦卑、无意见、不具肯定、退避•漠然不顾他人反应•谈话矫揉造作•只会讲但没说力•老说「我是专家」•夸大自己的创见•夸大自己的意见•未指明互利部分•被岐见拖倒•积极、有决断力•对他人需要表示同感•谈吐温馨幽默•顺着冋意部分再说服其它•寻求支持•明确说明新主意的好处•引发并夸赞主意•显露出有兴趣的样子定力定义：遇失望和挫折，仍能保时工作效率。•别人说不就放弃•遇挫折就要人支持•常说「难」、「放弃」等语言•失败找借口•动辄放弃•别人说不就换方式进行•即使健康等问题仍能克服•常说「一定有办法」、「试试看」等话•自认乐观进取•充满自信不当行为适当行为管理才能敏感定义：考虑到别人的需要和感觉。不当行为适当行为•忽视别人求助讯号•听话心不在焉•不知别人疾苦•自私自利•不善处理个人问题•问别人感觉•常说「我知道你的感觉」•仔细倾听•与人相处善用身体接触•说让人宽慰的话•了解个人感觉可能引起的事团队合作定义：愿意以被领导者的身分，参加一个团队，即使在与个人利益无关的活动中，也努力贡献。•常说别人「别人」、「不合作」、「无能」•鲜少参与团体活动•自以为是•竞争而不合作•只管自己不管他人•自己混淆自己•不顾共识•常说「跟别人合作」、「团队精神」、「革命感情」等•时常与人讨论•合作而不竞争•自愿帮助别人•与团队有默契•揉合大家意见•欢迎异见•了解他人立场不当行为适当行为管理才能专业性解说沟通定义：从科技文件中将信息，转换成人人皆能懂的信息不当行为适当行为•用很多术语•化简为繁•以为知识水平相同•译字未译意•抓不住主题•用白话•确使别人了解•化繁为简•了解别人的项目程度•说理明确远见定义：主动达成目标，自动而不被动。采取加倍的行动，达成目标，发动行动。•常说「事实」、「细节」、「抓住重点」•注重细节忽略全面•不顾做法对人／事／物的后果•常说「远景」、「宏观」、「理论」、「架构」•看到问题各元素间关联•解决问题前先问后果不当行为适当行为管理才能书面沟通不当行为适当行为•文法及字拼错•滥用多音节、长陈述词句•结构松散•内容零碎•说理不清•多所假设•良好的文法及拼字•明确、简单、易懂•结构精准•起承转合良好•说明利弊•注明假设和依据的出处外在环境外在环境个性知识态度价值技巧影响行为的因素部属激励与回馈一个被激励的人•具有一个好理由去工作。•乐意付出努力以达成工作目标。高度激励的征候：一个被激励的员工•对于工作具有承诺感。•由工作中得到满足。•有规律且准时地出席。•具有积极的态度。•积极且自动自发地寻求新的解决方案。•寻求对于工作进展的回馈。激励部属缺乏激励的征候•高员工流动率。•高旷职率及迟到率。•无法达成目标。•低生产力。•谣言，尤其是有关坏消息。•怠工。•士气低沈。依序满足各层需求－需求层次（Maslow,1943）自我实现自尊社会归属安全感生理需求满足需求，激励部属两组各自不同的因素：不满满足挫折因素公司政策薪资工作状况技能监督激励因素工作本身成就感认知、表彰职责升迁人际关系－－管理（Herzberg,1959）经由工作满足来激励每个人对于工作的期望会因下列因素而异：•雄心•职业生涯的阶段•家庭及个人的环境状况及外界的利害关系•教育•文化•个性个人差异性的问题经由达成目标或成果而激励付