情境领导3186515475

东莞市领航者企业管理咨询有限公司情境领导PIONEERCONSULTINGCEOLEOTSAI情境领导——领导统御最新课程领导不但是一种管理技术，也是一种管理艺术，有效的领导是针对不同的领导者与部属之间类型区隔而因材施教，因情境而使用，以获取最佳的管理绩效，我们称之为情境领导。领导，能把计划与目标变成行动，它能订出企业的价值，也活生生地生活在企业价值中，创造企业文化，提高员工生产力。领导是一种影响的过程，也是一种互动的行为模式，有效的领导是以不同的领导型态配合部属的不同发展阶段，这种方法称为情境领导。领导（Leadership)与管理（Management)不同：项目领导（Leadership)管理（Management)对象人管理系统可预测性低中（依获然率）控制机能情绪、承诺合法、会计审核主要要素愿景、价值、文化、行为预算、规章、制底、管制主要感觉激励、赞赏、荣耀效率、目标、系统结构传达方式参与、承诺、鼓动及授权向部属说明办法，提高效率领导的四层次（FourLevelsofLeadership)Organizational—AlignmentManagerial—EmpowermentInterpersonal—TrustPersonal—Trustworthiness个人的可信度人与人之间的信任管理者的授权组织的合作，整合移樽就教.以部属调整管理领导型态就是影响他人行为时,他人认定你所使用的行为类型例如你自认是一位感性而富人情味的经理,但是你的属下却认为你是一个严苛而以工作为重的人,那么彼此间的关系是以那种类型反应呢?独裁式的领导者利用职位的力量及权威,来达成任务,领导者采用的——行为；而民主式的领导者则以个人的力量使部属共同参与，来解决问题和做决策，因此领导者采用的是——行为。领导有四类型.因情境而使用1.领导者给予指示的程度。2.领导者提供支援和鼓励的程度。3.部属参与决策的程度。Leadershipgetfourtypes,chooseforvarioussituation领导有四类型.因情境而使用命令行为的定义,乃是指领导者用单向沟通的程度这类领导者会详细说明部属的角色,并告诉部属应如何进行工作,然后密切地监督绩效。有三种情况可以确切地说明命令行为：即结构、控制和监督。支持行为则是指领导者参与双向沟通、倾听、提供支援和鼓励、促进互动，以及要求部属参与决策的程度，因此支援行为的特色是：称赞、倾听和促动。高支持低命令行为S3高命令高支持行为S2低支持低命令行为S4高命令低支持行为S1（高）（高）支持行为（低）（低）命令行为图一四种基本领导类型命令与支持行为•领导要软硬兼施高命令/低支持的领导者行为（S1）属于[指导型]。领导者定义部属的角色，并详细说明工作的做法。问题的解决和决策制定主要由管理者主掌，沟通是单向的，而任务的执行也由领导密切的监督。高命令/高支持的领导者行为（S2），则属于[教练型]。虽然在此型态中，领导者依旧提出大量的命令，并以其想法进行领导，但同时他也会倾听部属对决策的看法及建议。在此型态中，双向沟通和支持渐渐增加，对决策的控制依旧在领导者手中。高支持/低命令的领导者行为（S3）称为[支持型]。在型态S3中，每天的决策活动和问题解决的控制，已由领导者转到部属的身上。领导者的角色是适当的褒奖、积极倾听、推动部属解决问题，以及制订决策。低支持/低命令的领导行为（S4）则被称为[授权型]。在型态S4中，领导者和部属一起讨论问题，并对问题的定义获得一致的协议，而决策制订的活动则完全授权给部属。也就是部属自已决定完成任务的做法，因为部属具备了完成工作的信心和能力。支持型S3教练型S2授权型S4指导型S1（高）（高）支持行为（低）（低）命令行为图二解决问题和决策制订过程的四种基本领导型态SupportstyleCoachstyleAuthorizestyleInstructstyle最佳组合看法情境希望有一种领导型态能在所有状况中，都能提高生产力、员工满足度及组织的成长与发展。但是，根据过去数十年所做的研究发现，这种[最佳]领导型态是不存在的，因为成功的领导者是能灵活运用不同的领导型态，以适应不同情境的要求。Baseonsituationtocompose.决定管理型态Decidemanagementstyle领导者命令部属或支持部属的程度，一方面要看部属特定任务、功能的表现而定，另外一方面则取决于，领导者想要透过个人或团体完成的目标而定。在情境领导中，发展阶段的定义是指部属所具备的工作意愿高低的程度，也就是部属是否无需监督就能完成一项特定的任务。决定管理型态Decidemanagementstyle工作能力不是与生俱来的，而是透过适当的指导和支持所发展出来的，而工作意愿，则是信心和动机的综合。信心是一个人对于工作的自信度，动机则表示一个人对于工作的热忱。个人发展四阶段。能力热忱有分别情境领导中，对于部属的发展阶段，分为四个阶段：低（D1），低至中等（D2），中等至高（D3），高（D4）。高工作能力高工作意愿高工作能力变动的工作意愿有些工作能力低工作意愿低工作能力高工作意愿D4D3D2D1已发展………………………………………………发展中图三发展阶段Fourstageofindividualdevelopment:Differentabilityandenthusiasm发展阶段因事而异发展阶段并不是一个固定阶段的概念，它是一个随工作任务，而会产生不同发展阶段的概念。决定配合四种发展阶段的情境领导，首先在发展阶段图上，找到部属的发展阶段，再从此阶段往上画一条垂直线（图四），最适当领导型态即上垂直线和曲线相交所在的象限。高支持低命令S3高命令高支持S2S4低支持低命令S1高命令低支持（高）支持行为图四因材施教的情境领导四种领导类型（高）（低）命令行为D4D3D1D2高适中低部属的发展阶段管理绩效来自适当配合指导型和低发展阶段的部属配合：具有高度的工作意愿，但是缺乏工作能力的人，我们称他们是热心的生手。管理者应以指导型（S1）的姿态，提供明确的工作方向，并做密切的督导，就可获得相当好的成效。教练型和低至中等发展阶段的部属配合：具备些许工作能力，但缺乏工作意愿的部属，需要命令和支持并用。领导型态（S2）的教练型，提供部属行为的指导以弥补工作能力的不足，同时又要以支持的方式，来建立部属信心和动机。支持型和中等至高发展阶段的部属相配合：在此发展阶段的部属具备相当的工作能力，但对指定的工作，却有不同的工作意愿。这种现象通常是缺乏信心或不安全所致。领导者和部属共同参与决策的制订，而领导者主要扮演倾听和推动者的角色。授权型和高发展阶段的部属相配合：在此发展阶段的部属具备了工作能力，以及负担责任的动机。虽然领导者可能依旧会确认问题，但衽计划的责任，已由经验丰富的部属担负起来。常胜军难求。人才可培养情境领导技巧所介绍的是，协助经理人从事判断部属对某一种工作发展阶段，选择适当的领导型态来督导部属，达成工作需求。做为一位主管，你可选择二种人替你工作，第一种人是能力强的常胜军——他的工作能力强，工作意愿高，毋需太多的指导就可以达成预期的工作绩效（D4型的员工）Hardtofindever-victoriousgeneral,talentscouldbefostered常胜军容易指挥，你只要告诉他们目标及目的、时限，你就可以放手让他们去做。但是，常胜军难求，而且代价昂贵，因此一般经理人只能找到一些有[潜力的人才]，加以训练调教，使他们成为常胜军。正面肯定育人才，自生自灭毁部属除非经理人能够真心体认训练的功能，否则，他们会因部属的绩效低落而挫败。这种挫败感常会导致很多主管掉入陷井，而采用一种所谓的[自生自灭]的领导型态。培育高手有妙方，昭告部属多努力告诉部属你要他们做什么引导他们要做什么放手让他们尝试观察工作表现管理成果ManageachievementObserveworkingperformanceLetthemtryDirectthemwhattodoTellsubordinateswhatyouwantthemtodoMethodicaltrainAsksubordinatestoworkhard夸奖造就有才。责哧走天才因此，我们可以从这里获得一个结论，那就是对于正面结果给予肯定的赞许，会产生鼓舞作用，而继续有好的表现。所以，找出部属的优异表现并予以肯定，才是培育人才的作法。不过，很不幸的是，很多主管却以挑部属的毛病为乐，这不是培育部属的方法。如图五所示，当你让部属在[引导及告知]之后，让他尝试进行工作时，你就可以不再给予细节的指导。之后，当你观察到部属做得不错或尚可时，你应利用机会加以鼓励，并以支持的行为来增加他的信心。Prizemakestalentwhileblamekills（高）（高）（低）命令行为图五提高绩效潜力D4D3D1D2高适中低部属的发展阶段参与鼓励大。命令挫折深在称赞及嘉许行为之外，主管将有机会让部属参与问题解决与决策拟定的过程，这样才能培养他们成为有信心、有能力、具责任感、能信任的人才。Participationmotivates,commandfrustratesBesideprizeandappreciation,supervisorwillhavechancetoletsubordinatesparticipateproblemsolvinganddecisionmakingtofosterthembecomeconfident,able,responsibleandreliable.提升领导力的五个原则1，维持他人的自尊及自信尊重认同共识归原目标使命2，维持建设的人际互动沟通互动互信良好人际关系3，激发部属主动的意愿主动任事、主动负责、主动贡献4，对事不对人不要对人批评、议论，而对事之绩效评估。5，以身作则A.以身作则,带动合作C.尊重第一是员工B.注意您的时间安排D.以问题表达您关注的重点情境定绩效.管理费心思Emotionaffectsefficiency，managementmatters总结来说,有效率的管理者对其部属都有清楚的了解;并且能灵活处理其对组织的要求.当责任和任务指派给个人或团体后,发展阶段即须加以评估.管理者应根据部属所需采用的命令和支持程度,将领导型态做适当的调整.VCM领导力的三个特质远见vision奉献contribution管理能力Managementability奉献远见管理能力奉献远见奉献管理能力管理能力远见21世纪企业领袖风范1.变通弹性:主动创新,带动变革,重塑企业文化.elastictransportation：innovateactively,leadmodernize,re-sculptureenterpriseculture.2.共识取向:与员工共同参与决策,过向寻求共识的管理风格.Commonunderstanding：refertodecisiontogetherwithemployee,leadtocommonunderstanding.3.企管专家:不是空洞的理论,而是实战的成功经验.Enterpriseexpertmanager：Notjustemptytheory,butactualsuccessfulexperience21世纪企业领袖风范4.人际技巧:重视人际关系,理解他人情绪及行为.5.全球视野:21世纪是地球村的时代,加入WTO后竞争来自全球,企业经营也要有全球的视野.6.深谙企业文化:确立组织价值体系,组织行为,变革态度,建立对组织承诺的长期共同目标.Skillathumanrelationship：Mindhumanrelationship,understandothersfeelingandbehavior.Sightatglobe：21thcenturyistimeforglobevillage，CompetitioncomesfromallovertheworldoncewejoinWTO，Accordingly