情景领导II版(史上最精彩情境领导教案)（PDF50页）

情景领导II12《卓越情商与领导力》回顾成果分享2被领导者不可能仅仅为领导者的个人目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。孙子：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏死。”优秀领导者3领导和管理的工作结果管理领导远景建设/战略规划计划/预算适应和建设性变革创建秩序和稳定更为活跃和更多情绪上的投入更多反应性和更少情绪投入影响一群个体实现目标联盟人们组织/安置激励/鼓舞控制/问题解决4领导和管理的工作结果管理领导艺术科学影响力做正确的事两手抓，两手都要硬！风格技能正确地做事事务管理5领导就是影响他人行为的一种过程：它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标领导6成功与有效的领导1行为成效结果态度意愿情感知识/技能性格、价值观成功有效7成功与有效的领导2•请填写《成功的领导与有效的领导工作表》8未来的领导9情景领导Ⅱ课程背景肯•布兰佳保罗•荷西10情景领导Ⅱ课程目标★提升管理灵活性和有效性；★提高上下相互信任与认可；★提高士气、员工自动自发；★减少对任务工作的压抑感；11情境领导者的三项技能1、诊断：评估发展阶段及需求2、灵活性：使用不同的领导型态3、建立伙伴关系：与部属就领导型态取得共识12第一项技能：诊断愿意并能依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。13员工能力发展的阶段•工作能力/技能◆对于目标和任务所具备的特定知识和能力◆可以转移的知识和能力•工作意愿◆积极性◆信心14情景领导Ⅱ-SLⅡ发展程度的特征及描述语2D1热心的新手工作能力弱—·—工作意愿高特征•对任务或目标不熟悉；经验不足•渴望学习；愿意接受指导；•不知道自己对哪些东西不懂，因此可能会做错事。•信心是基于希望与可转移的技能，而非基于现实。D2憧憬幻灭的学习者工作能力弱至一般—·—工作意愿低特征•具有某些知识与技能；未达到胜任的程度。•受到挫折；也许准备退却。•沮丧、不知所措、困惑。•正在发展与学习；需要使其相信，错误是学习过程的一部分。•不可靠、反复无常。D3能干谨慎的执行者工作能力中等至强—·—工作意愿不定特征•通常能自我引导，但也需要有机会与他人测试构想是否可行•有时会迟疑、无把握、犹豫不决•有时缺乏信心；自责；可能需要协助以便客观地看待技能。•可能对目标或任务失去兴趣•做出有建设性的贡献D4独立自主的完成者工作能力强—·—工作意愿高特征•他人视之为内行•始终胜任；有理由的自信。•自信能够独立作业，富有自信。•受到启迪；启迪他人。•积极主动，可能会被指派太多的工作充满希望缺乏经验好奇新手/缺乏技能乐观兴奋渴望热心倍受打击迷惑丧失动力士气受挫灰心丧气憧憬幻灭气馁偶见的工作能力自我责备谨慎犹疑不定有能力有所贡献缺乏安全感试探性/无把握厌倦/缺乏兴趣有理由的自信工作能力持续好受到启迪/启迪他人内行自立自发有自信精通熟练自我指导/独立自主15四个发展阶段•D1—能力弱但意愿强•D2—能力弱至平平但意愿低•D3—能力中等至强，但意愿不定•D4—能力强且意愿高16发展阶段的诊断五问•明确目标或任务是什么？•针对此目标或任务，个人表现的知识和技能有多强、多好？•个人可转移技能有多强、多好？•个人的积极性、兴趣或热情如何？•个人的自信心如何？17判断力乃领导力之母18第二项技能：灵活性灵活使用不同领导形态的能力19D1阶段的需求•肯定工作热情和可转移的能力•明确的目标•给做好工作的标准•个人的表现和绩效是如何搜集和反馈的•在这工作的不成文规定•任务和组织的相关情况•动手训练•行动计划•时间计划•优先顺序•工作范围、权限和责任•经常得到工作结果的反馈20•目标明确•远景清楚•经常得到工作反馈•进步时得到赞扬•确信允许得到错误•有人解释为什么•有讨论员工顾虑的机会•有机会参与解决问题和制定决策•鼓励D2阶段的需求21D3阶段的需求•平易近人的良师和教练•有机会表达其顾虑•得到发挥解决问题的能力的支持和鼓励•希望客观的评价其能力以建立其信心•高水准的能力和表现得到认可22•变化与挑战•需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者•贡献得到认可和感谢•自主权•信赖D4阶段的需求23领导型态领导者在影响他人时，他人所认定的领导者的行为模式。24指导行为指导行为就是领导者•告诉下属做什么，何时以及如何做•明确界定领导者与部属的角色•密切关注部属的行为表现25支持行为支持行为就是领导者•采取双向沟通•倾听，提供支持和鼓励•让部属参与决策的制定过程•鼓励并促成部属独立自主解决问题26指导行为你将怎么说？271、设定目标2、制定行动计划3、阐明角色4、演示并口授怎样做5、评估6、设定工作时限7、确定优先顺序支持行为你将怎么说？281、倾听并证实你听到了2、赞扬与鼓励3、公开有关企业、目标、或任务的信息4、公开自己的信息5、促成独立自主的解决问题6、征询意见7、提供原由并解释为什么领导型态29低高指导行为支持行为高高指导低支持S2S3S4S1高指导高支持低指导高支持低指导低支持指令教练支持授权S1指令型•界定•计划/确定优先次序•了解环境•教导/演示并告诉如何做•检查/监督•提供反馈30S2教练型•探索/询问•解释/澄清•予以修正•分享反馈•鼓励•表扬31S3支持型•询问/倾听•消除顾虑•协作•协助独立解决问题•鼓励反馈•表示欣赏32S4授权型•允许/信任•确定•授权•肯定•赏识•挑战33领导者的行为在四种领导型态中，领导者都要•明确所期的结果并设定目标•观察和监督任务的进展情况•给予反馈34领导者的行为四种领导型态的差异•领导者给予的指导多寡不同•领导者给予的支持多寡不同•员工参与决策的程度不同35四个型态的员工权力不同型态3—支持型用我们一起谈谈，我们一起决定型态3—支持型用部分决策权、建议权、知情权、倾诉权型态2—教练型用执行权、学习权、知情权、倾诉权型态4—授权型用决策权、建议权型态1—指令型用执行权、学习权36领导型态的辨别37刘备诸葛亮曹操情境领导Ⅱ提供了一种如何妥善授权的可操作的方法38领导者有三种选择•督导适当match•督导过度oversupervise•督导不足undersupervise39督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？40一对一面谈的规则•简短：15-30分钟•频繁：至少每两周一次•焦点集中：在部属想谈的问题，例如进展报告、他可能遇到的问题、焦虑•事先安排好•当务之急：如果有会议推迟，应当立即重新安排41一对一面谈的主观准备•同理心•积极倾听•尊重差异42第三项技能：建立伙伴关系与部属就他们的发展阶段以及他们所需要的领导型态达成共识，从而帮助他们完成个人及组织目标。43建立伙伴关系的步骤Step1就SMART目标达成一致Step2就发展阶段的诊断达成共识Step3就目前和未来的领导型态达成共识Step4就适用于每个目标的领导行为达成共识Step5就沟通方式和频率达成共识44让员工与你坦诚相见•创造一个非正式的氛围•从赞扬员工的成绩着手，鼓励他们说话，保证他们有一半的时间在说话•使用开放式的问题进行询问，倾听他们的答复•最后确认你是否理解正确45让员工直面自己的问题•引导自我评估，不要刺激对方，不要说让对方不高兴的话•讨论表现而非个性•积极正面•告诉他们怎么取得进展，而不是他们失败的原因46和员工达成一致目标•设立讨论的框架，不要卷入无关话题•关注实事，避免模糊而概括的言论和判断•认同可恒量的目标，并定下检查时间47解决分歧•重新说明任务和目标，确保认识一致•请部属谈谈以往的经历和工作表现（你能给我举个例子么？你能教导他人么？）•将该部属的工作绩效与他人的工作绩效做比较•加入观点仍不一致，接受部属的自我评价，但把下一次面谈时间内缩短，以便你俩可以很快确认结果48情境领导的其它应用•自我发展•团队发展•企业组织的变化49Theendthankyouverymuch50