戴明领导手册总活动

【美】斯科尔特斯2011-09-18于金帆广告转型期总活动戴明领导手册Page2编号内容页数第一章我们如何变成今天的处境3第二章新领导能力4第三章系统思考：21世纪领导力的核心10第四章完成日常工作13第五章给予工作意义、目的、方向和焦点23第六章突破式改善25第七章掌握变革：改善、进步和成功的衡量26第八章由善问来领导27第九章不用考绩也可以有高绩效28第十章新世纪的领导学30【总章节】Page3与你的同事讨论下述问题1、什么是质量？2、什么是质量基本原则？3、用上题你的答案与戴明博士在1950年教给日本人的进行比较，看两者有何不同【1我们如何变成今天的处境】活动Page4【2新领导能力】活动——组织与组织成员的十大问题为了维持组织的内聚力和其系统的整合，所有组织成员都必须知道下述几个问题：1、我们是谁？2、我们做什么生意？3、我们不做什么生意？4、我们向什么长期目标迈进？5、我们短期内那些工作最重要？6、所有我们的关系和所作所为是根据那些价值观与原则？7、我个人的工作是什么？我的职责和运作如何配合组织的更大目的和系统。8、我的工作的最佳方法是什么？对我有何期望？谁对我的期望？何为“工作的不错”？它又由谁来加以界定？9、我的工作如何才能有所改善？由谁以及用什么方法改善？我会参与这些改善吗？如何参与？10、那些形式的反馈可以协助我知道我做的咋样？他们的来源为何？Page5【2新领导能力】活动讨论题：1、你如何激励员工？2、你对上题的回答与第二章所描述的有何不同？3、A、你最近学到了什么？（哪些新的了解或新技能？）B、你如何学会它的？C、这是你典型的最佳学习方法吗？。Page6【2新领导能力】活动——自我评估的雷达下面为一雷达图。它指出本章所描述的新领导能力，它可以记录你在各种不同能力上的相对胜任程度。此雷达图包括（18项）能力。本雷达图分为四个同心圆或四个水准，愈近圆心者表示对于能力愈无知，而水准4表示在功夫修炼和应用上很到家。水准4：我了解它，我知道何时用它，我也使用它水准3：我会应用，不过不熟练，还需要许多指导水准2：我基本熟悉水准1：我对它毫无所知Page7【2新领导能力】活动——自我评估的雷达就每一种能力，在雷达图的“轮”上，把你目前所了解的和应用水准点出来。你分别把18项点完后，再把各点连起来，结果会成为一张变形蜘蛛网，显示出你的优点和强处及可以进一步发展的机会你可找个信得过的同事来画一下他或她对你的评估如果你是某个团队的成员，不妨要求每一成员各自作一张雷达图，把他在投影上，然后再把每人的雷达图重叠起来投影，看看你们集体所自觉的强处和发展机会在哪儿。Page8A、系统思考1、了解系统与诸如结构、政策之间的不同。2、有看内容脉络和流程的直觉反射能力。3、有探索系统性肇因而非找罪犯的直觉B、工作上的变异性4、知道变异性中特殊因与共同因的差异5、知道如何回应共同因与特殊因变异6、收集种种重要数据，适当的依时间顺序做成图标C、学习7、了解某一陈述为一种理论或意见或为事实，并依次采取行动8、知道不同的人如何以不同的方式来学习9、PDSA认识及使用10、提供终生学习的系统和资源11、变革与改善之间的不同。D、心理学和人类行为12、对内在与外在激励和反激励等概念有所了解，并能应用13、在组织内外发展各种关系和共同体。14、形成并培养信任。15、能看清系统思考、变异、学习和人类行为之间的相互依赖。F、愿景、目的、方向和焦点16、从澄清目的开始。17、采取范围有限而深入探索的方式。18、对发展方向和焦点有清楚地认知，并持续的与别人沟通。【2新领导能力】活动——自我评估的雷达Page9【2新领导能力】活动——自我评估的雷达Page10【3系统思考】活动1.组织的目的是什么？不要列举财务目标描述你是谁，以及你做些什么事（你的目的能从所做的事推论出来吗）不可有万用型的陈述（即那些可适用于所有组织的陈述）2.顾客与你互动后的，得到（或改善）什么能力？不要描述产品或服务，而是顾客得到他们后能做什么？他们和你交往后有何受益）3.谁是你的竞争对手？他们可以是提供类似产品或服务的人或组织，也可以是提供不同方法或能力来满足顾客需求的人或组织。4.A.谁是你面前的顾客？B.谁该是或可能是你的顾客，不过面前他们并不是?C.经你选择后，谁不是你的顾客?5.确认即能使你的顾客受益，又符合你的目的之主要产品和服务6.检查该产品或服务的顾客链产品和服务顾客得到的好处及能力选出一项特定产品或服务，并填入这里谁是你的接受者列出中间顾客谁是最后使用者或受益者Page11【3系统思考】活动7.运用狩野模式:指导不要凭空推测，走出去询问顾客运用已有的数据。如当产品忽略了基本特性时，顾客通常会抱怨。7.确认顾客的反馈环这些是例行地方法或系统，以利于你从顾客得到信息，并将该数据记录成可用来改善的方式什么是对这些顾客的基本特性什么是性能有关的特性什么是或可能成为悦人特性接收端顾客中间顾客最后顾客被动的顾客反馈由顾客发起（抱怨、询问、服务要求）主动的顾客反馈由你发起（调查、访谈、维修服务拜访）描述取得并处理顾客数据的既成例行方法描述一种或许需要建立而合乎实际的例行方法填入一项特定的服务或产品Page12【3系统思考】活动9.现场甲：画出流程。描述产品或服务的开发和交货的一般流向你如何知道流程已开始确认出工作流向你如何知道流程已结束或成功早期阶段中间阶段后来阶段10.从流程尾端来追踪某一基本关键质量特性A.替最终使用者或受益者选择一项产品或服务的基本特性：参考B.基本特性在何处得到保证或被违背了？确认出违背时是流程中何处出了问题你如何知道流程已开始确认出工作流向你如何知道流程已结束或成功早期阶段中间阶段后来阶段某些指导：1.如果必要，使用诸如展开流程图等较复杂工具2.你的目的是确认流程中何处出了差错，而不是被谁搞砸了，找出系统原因，而不是罪犯。3.从流程尾端开始，问道“发生了什么，对基本特性造成正向或负向影响”然后从后往前进入流程。Page13【4完成日常工作】填入特定的产品或服务1.现场的“心”：主要人物与关键职能要人物和关键职能为不可或缺的角色，具有在交货给顾客的过程中，给产品增加价值的能力。他们在角色上及职能上的技术能力富于挑战性。具此等角色及职能的人训练有素，技能高超他们难以被替换他们直接参与服务外部顾客的工作比如以会计师来说，他或她为会计公司的主要人物，担任关键职能，但是对制造商而言，即使他或她重要又有用，也不属于关键职能和主要人物。请就上述产品或服务，确认关键职能和主要人物，并填入下表设计产品或服务开发装配零部件交货或为客户服务向顾客调查或提供服务从顾客得到反馈使用另一种表格或许有用：在工作流早期在中间阶段在后来阶段在顾客应用或使用点上Page14【4完成日常工作】填入特定的产品或服务2.现场之“心”：核心资源核心资源是指人以外而不可或缺的现场资源：设施、设备、机器、工作场所等，它们在交货或服务于顾客的过程中，有其直接作用。例如：复印机对专业复印行是核心资源，但对餐厅而言则不然。设计产品或服务开发装配零部件交货或为客户服务向顾客调查或提供服务从顾客得到反馈就上述的产品或服务，确认其核心资源：在工作流早期在中间阶段在后来阶段在顾客应用或使用点上使用另一种表格或许有用：Page15【4完成日常工作】填入特定的产品或服务3.支援现场你的组织内的工作中，有些属于现场（对外部顾客有贡献），有些属于非现场。本练习探讨非现场如何支援现场开始结束送往顾客途中直接增加价值的工作流非现场但支援现场确认出组织中的职能、服务和资源，它们不是现场、但支援现场每一非现场的关键职能、服务或资源，描述它们每一项如何有助于现场的成功某些指导：许多这些都是管理、行政、财务、维护和人力资源上的职能这些职能多半支援所有现场（而不只是你所确认出的）有些非现场职能，看来并不支援如何现场。试研究这一有趣而又有用的情况Page16【4完成日常工作】填入特定的产品或服务4.确认浪费在工作流早期在中间阶段在后来阶段在顾客应用或使用点上不同种类的浪费1.生产过量——比你所需要还多的产出、空间、生产力等2.存货过多——比你所需要还多的物资等3.搬运——在一个步骤结束与下一个步骤开始之间距离过长4.等待——瓶颈，事情未准备好5.不必要的动作——长距离的伸取，复杂的移动，无效率的步伐6.过程太多——不必须的步骤，无谓的仪式7.矫正——“丢弃烤焦的面包”；重做、补救措施8.复杂化——第一次没能作对时所牵涉到的所有浪费9.层级制——加在现场身上无用的不必要的限制Page17【4完成日常工作】填入特定的产品或服务5.创造标准化流程1.应用数据来决定哪一方法最佳2.使每一部分尽可能不会出错（防错）3.就每一部分画一张流程图4.要确保每一部分与其他部分能协调一致或整合5.准备新手册、核查表和图示6.就新方法规划并执行训练7.监督新方法，确保它完成所要的，而且无不良副作用。步骤一：用流程图画出该过程步骤二：要让该过程的每一个参与其事的人都同意做好该部分的最佳方法Page18【4完成日常工作】6.把标准化流程记录下来下面是将标准化流程文件化所使用的标准格式1、做该工作2、检查该关键流程指标3、对信号作出反应在这栏内用流程图来描述各项活动的顺序，必要时作各组人员互动流程图，这儿可包括更详尽的资料或必要时指出参考资料许多流程中的一些关键步骤必须由工人来监督。这些步骤有其关键工序指标（KPI）来指出该工序是否没有问题，而又在控制状态下。这些措施只有在明知有弱点时采用，而且要十分小心kPI通知你必须调整：如何反应的指示要放在此。这儿说明作业人员的立即反应，以及依流程的效率来判定要通知谁，因此为了防止其他问题单做流程调整恐怕还不够利用下列格式，把流程记录下来1、做该工作2、检查该关键流程指标3、对信号作出反应1.通常一张图描述一项特定任务或作业。如果作业太长一页写不下来，不妨把它分成数项作业，每一项一页2.如此，大多数工作都由一系列此种图加以描述。3.避免不必要的努力，焦点放在重要而有用的事情上面。必要时在适当处添加细节。4.从令你感到痛苦的地方着手。即先给有问题的工序作图。所监督的指标要在经验上站的住脚（他的确重要），标准化流程图格式的2、3栏不一定非填5.不要做过头！一下子就要全组织都作标准化流程图，会叫人疯狂。先坐一些小规模的标准化活动，逐步扩大，别做别学。让小组或个人一次只标准化一个流程，速度宜人，而且是从最需要处着手。Page19【4完成日常工作】7.建立内部反馈环下面是一个反馈环的例子；协助你的员工建立反馈环反馈环由下述人员参与流程之步骤流程之步骤流程之步骤1、反馈给供应者（就关键质量特性）2、从流程本身反馈（就关键流程指标）3、从内部顾客来的反馈（就关键质量特性）Page20【4完成日常工作】1.要员工以其参与的流程重新界定其工作有时流程或某步骤会牵涉到一组人或一个团队，有时则由个人独自操作要求他们依下表（工作与其流程）来查写资料工作与其流程运用此表格来组织与工作有关的各项不同任务的资料。对第4点及第7点，你只能直接找内部和外部顾客来谈谈1、列出你的工作任务、作业或职能的名字2、显示该任务占你的工作时间多少比例3、列出那些人分担此任务4、此任务如何对外部顾客的满意有所贡献5、完成此过程一个整周期有多频率（如每小时/日/周/月一次）6、谁是此过程的内部顾客？7、这些顾客如何界定你的工作干得好？他们有那些重要需求？8、谁是你的供应者（内部和外部）9、你自己如何界定工作干得好？你从中可得到那些重要的需求注意：从你最重要的单一任务开始，依次计划过程完全的做完它，然后才可做次要的。务必不要躁进，慢慢的边学边做，也许一次一个流程即可。Page21【4完成日常工作】2.与顾客共同计划：第一部分下述格式对从事上题“工作与其流程”的人，在与其内部顾客面谈时或许会有所助益。从内部顾客得到反馈的计划：第一部分描述或列出你的内部顾客：你描述的是哪一过程？1、列出你的内部顾客的基本期望（缺了这些特征