戴明领导手册第八章

【美】斯科尔特斯2011-09-18于金帆广告转型期由善问来领导戴明领导手册（第八章）Page2摘要日常工作要做好，必须设优先序并建立常规（变成例行工作）。我们需要有现场感，他是对顾客最要紧的工作流。我们必须使现场畅流无阻又没有浪费。为了维持可靠性和一致性，我们必须研究我们的工序，并以已知最佳方法来建立单一而标准化的方法。为了维持我们工作的完整性，并持续改善系统和过程，我们必须把以前各不相干的各单位变成相依系统，并鼓励合作。我们必须营造后方人员可以安心的给前方人员反馈环的环境，并要让反馈环成为例行工作。这些都是困难的工作，他们并不热门、奇妙，不过再没有比领导人们创造并维持一个相互协作、士气高昂、彼此关怀、工作有效的工作场所更令人喜悦的事了——能给顾客们绝佳的产品和服务，使他们满意，乃是无与伦比的妙事。Page3目录编号内容页数1导言42新领导概念53善问—总74善问—七个万用问题85善问—提问后的四大改善策略106善问—何时选用哪一策略187善问—某些提问构架208善听—善问后该做的239善听—善听技能23编号内容页数10善听—四种不良沟通2611善听—探询过程2812善听—探询中问什么3013活动31Page4【8由善问来领导】组织要有新意，必须有新的领导方法。本章探讨特定的领导技能：善问。因为他与贯穿本书的管理学上的转移范例息息相关。旧式的组织问“谁”的问题：“由谁负责？谁搞砸了？”，旧式主管下命令或提建议，并且运用控制手腕。新式的组织中我们则问“为何发生这个问题？我们如何改善系统并消除问题的原因？”新式主管则提问并促进沟通与理解。“善问”指的远远超过问些好问题。它要围绕合作关系提出问题，这些问题是根据系统思考及“良好工作”的健全策略提出的。同样的问题“你在做什么？”由你信任的人来问与由你惧怕的人来问，所得的反应有天壤之别。目的为何？•你的组织•你的集团•你的工作•你的任务你使用什么方法达到目的你如何知道：•你的成绩不同凡响？•你的方法行得通？•你成功图为健全组织提问的例子，人们较易谈活动（方法），而较少谈目的或衡量成功的尺度。我们很容易陷入目前的所做所为，而常常忽略为何要做以及究竟成功没有。日常生活中，不管是养家或做生意，其中的目的、方法和成功的尺度总是些彼此互动的因素集合，形成一个互依的整体及知识体系。本章要先考察与善问相关的一些领导学概念，然后在探讨适当的若干问题及构架。接下来探讨倾听技巧。最后，我们检查更宽广的探询过程，从整体审视他Page5【8由善问来领导】领导者决定需要去做、去完成什么工作主管（经理）决定如何做好领导者必须做好的事行政（办事）人员应用主管所设计出的方法，来追求领导者所选定的目的。效益与效率：效益是涉及“作对事情”属于领导人的范围；效率涉及“把事情做好”是主管和行政人员的工作。应该有人问组织领导“你咋么知道你做对了？是什么指标告诉你的？”领导为教练而少做导演领导为实验者而非控制着领导者为教育家而非建议者领导者为探询者或考察者而少当检验者提问、倾听、学习、领导Page6【8由善问来领导】领导为教练而少做导演教练有不同的风格，有点较为专制，本文指教练采用咨询、参与方式。追求同事间的协作关系，而不是命令控制关系。他们即使在谈话中会软硬兼施或带建议忠告或不以为然，不过仍都使用问话方式“你曾想过----？”或你凭什么认为这是最佳方式呢？“领导为实验者而非控制着依据第二章领导者如能区别“直觉、猜测、信念和假设”与“可证实的事实/真理”就更可能引导人们走向采取“探询及对话”的方向。领导者作为实验者来逼近情景时较可能问“这儿的情形大概是----？”或我们如何才能肯定呢？而以控制者自居的人则会说“这儿的情形就是这么回事-----”领导者为教育家而非建议者提出建议时就表示做老师的角色失败了，最好的老师只问些对的问题，而由学生求解，同样领导者可以用类似方法来开导教育员工。给指导和提建议做法会教人心存依赖，而提问则会引导人走向独立。领导者为探询者或考察者而少当检验者检验者找别人的缺失，而探询者则提问、协助人们自行发现缺失，以及发现学习和改善上的方法和过程。检验者说你“你错了”；探询者问“你如何预防问题再发生？”或“这问题的源头出在过程的那个阶段？如何才能追踪并消除它”提问、倾听、学习、领导有效领导的优良过程为：要提问并倾听，如此你才会学习并能领导Page7【8由善问来领导】1、为什么七个基本万用的问题此为顾问这行的秘诀，如你精通这七个问题及导言的问题，那么你的顾问费可以开价甚高；要是你的提问即诚恳而又一副天真无知状，要价可更高，主管精通。2、目的是什么？3、要完成他需要什么？4、顾客会对这嗤之以鼻吗？5、你的前提是什么？6、你有什么数据？7、你的数据从哪里来？提问背后的四大改善策略策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动）策略二：标准化策略三：做！策略四：七步方法Page8【8由善问来领导】1、为什么有问题了，就要问为什么它会发生。不断的追问“为什么？”直到你掌握了问题的系统原因。你追问“为什么？”时，也许会回答“某人”“为什么？因为老王搞砸了，这就是为什么！”身为领导者，你要摒弃找替罪羊式反应，而该深入系统的“为什么”；“我们系统中有那些情况会使得这种错误容易发生？”车间有一摊油为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？因为机器漏油因为垫圈老化因为所购垫圈为次货因为它价低因为采购的绩效是以比正常价节省而定把他清理掉换垫圈买更好的垫圈改变采购政策问五次“为什么”它可使我们深入的追寻问题之系统孽因，并进而可有更深刻的解答。“问五次”并非什么妙则，不过一再追问“为什么？”就可以避免浮面想法与直接孽因，而深入系统成因。会造成垫圈漏油的采购政策，无疑的也会造成其他问题。所以如果能解决问题的根本原因，许多相关的问题就会迎刃而解。“深耕法”Page9【8由善问来领导】2、目的是什么？有人提出一个好的新方案或什么新玩意时，要问他的目的是什么？“我们要成立一个团队，来研究可生产高绩效的组织文化！”“好酷！目的是什么？”与这相关的问题是“这需要---”和“你咋么知道你在何时已成功了？”3、要完成他需要什么？有人在描述他或她打算完成什么时，这一问题应该多次重复的问。问完目的后，要协助对方把愿望转化成为行动。换成戴明博士的话就是“用什么方法呢？”4、顾客会对这嗤之以鼻吗外部顾客会注意这个吗？会关心这个吗？这个提案如何影响外部顾客？你是如何知道的。5、你的前提是什么？假设你要引进一套员工新政，那么你对于这套政策及对待员工的理论是什么？碧如某人说“我们所有的主管都要订三年聘用合同，其中有可衡量的绩效标准吗？”你可以这样回答“那么你对主管有什么信心？你对合同和可衡量的绩效标准背后的假设又是什么？你的这些信心与假设根据什么?”6、你有什么数据？如你知道对方没有数据，就不要说风凉话！而要问“你可能得到什么数据？”或戴明说“你如何知道”问这个问题使回答者的心态从断言（理论或直觉）转到研究上。7、你的数据从哪里来？差劲数据多得是。这些数据是如何收集、分析并解释的？（只有数字并不见的有数据）你如何肯定这些数据为有效地呢？Page10【8由善问来领导】策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动）下文介绍四条解决问题的方法。之所以介绍他是提供一些“善问”的构架。如此，人们可以有洞察力，而不至于落入共同的管理上的失误；不是问错了问题，就是虽然问对了，但是却在时机尚未成熟时问的。如果你要的改善系统已具备了，那么我们建议从PDSA的“研究”着手。在下属问题中我们是从“研究”开始的。我们所介绍的改善策略为PDSA的精选版本，它根据流程改造公司出版的“兰利”，这本书在改善的哲学和方法论上都有较大的贡献。我们想要完成什么？我们如何知道在变化中已有所改善？我们能做些什么改变来改善？SAPDPage11【8由善问来领导】策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动）要问的问题（一）1在“研究”中1、为何你选择这个流程来考察2、这个流程表现如何？3、你从顾客哪听到了什么？他们有什么需求尚未满足？那些东西已得到却非其需求4、此流程有那些数据？浪费？错误？返工？停机？周期时间？变异的平均数和全距、它处于控制状态中吗?2在“计划”中1、你试图解决那些问题？还有那些差距待填补？有那些改善要做？2、你如何衡量进步？3、你如何衡量成功？4、你预期从那些解决办法或新功能着手？5、它们如何与问题、需求、差距相关联？6、为何这些作为（干预）比其他可能的作为要好？7、在这些新引进和新方法的使用中，那些可能会出错？如果这些潜在的问题发生了，如何避免、减少损失或采取什么反应？Page12【8由善问来领导】策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动）要问的问题（二）3在“执行”中1、在下属计划中你有什么计划？测试或小规模试验？以较大规模方式引进？监督其进步和成功2、你的计划执行起来有多容易？4在“研究”中1、你在持续监督的是什么？2、为何你监督这些指标？3、你如何运用数据？4、你如何监督计划的执行？5、你的计划需要那些修正？5在“行动”中1、你对原先的作为（干预）做了那些调整？2、你做了什么将新方法标准化？（参考下文标准化的问题）Page13【8由善问来领导】策略二：标准化我们在第四章探讨过标准化，包括领导者在出了问题时要问什么问题。我们这里考察标准化的4个基本阶段及其适当的提问？努力标准化时要问的问题(一)1标准化前1、为何选这个流程来标准化，而非其他流程？2、此流程如果未标准化，对顾客有什么影响？3、此流程有那些特性要加以控制2在确认已知的最佳方法1、你如何决定已知的最佳方法？2、牵涉到谁？3、为了确定最佳方法，要将流程的那些部分集合起来并分析其数据？4、你如何收集数据？5、你如何分析数据？6、你执行最佳方法的计划是什么？7、你如何测试或小规模试用最佳方法？8、在这种最佳方法中，那些关键流程特性要加以监督？9、此等指标如何加以监督？Page14【8由善问来领导】努力标准化时要问的问题（二）3导入最佳方法时1、谁需要培训？谁将要当培训师？训练师又由谁所训练？训练日程如何安排？后勤支援如何管？2、最佳方法如何记录下来和陈列？3、如何告诉新方法的使用者开始运用它呢？4导入之后1、达到了什么结果？2、顾客咋么说？内部顾客？外部顾客？3、用什么数据来显示关键流程特性的表现呢？4、流程中还有那些问题？5、你下一步干什么？策略二：标准化Page15【8由善问来领导】策略三：做！为何要把“做”列为改善策略呢？理由有二。首先，不管咋样，人们很可能还是会继续前进，做（用）他。它是最常见的改变策略。其次，这样做也没什么不好。由于人们很可能去“做”，所以主管有所准备才能“善问”，做的主要步骤和关键问题很简单如下图在“做”时要问的问题1在“做”之前1、实际上有什么错？2、这些如何加以预防？3、我们要监督什么才能知道是否出了问题？4、如果出错了，我们可能如何反应？2在“做”之中1、你在做什么？2、你为什么做他？3、你怎么知道做这件事是对的？4、你采取了哪些预防措施？3在“做”之后1、我们得到了想要的吗？2、是否能避免掉我们不想要的？3、我们需要做什么调整？确认切合实际的潜在问题“做！”监督结果Page16【8由善问来领导】策略四：七步法为强有力的解决问题的方法在七步中要问的问题（二）步骤一界定方案1、什么是问题或差距？2、为什么处理此问题很重要？3、此问题如何影响顾客？4、如何衡量进步？步骤二考察形态1、用什么图来说明问题（例如流程图）？2、如何局部化来显示问题？问题是什么？在哪发生？何时发生？牵涉到谁？3、方案焦点如何窄化？步骤三确认原因1、什么潜在原因已被确认出来？2、这些原因如何被证实？（参考PDSA的计划和执行）步骤四计划并执行对策1、考虑了什么解决办法？2、解决办法如何评估？3、解决办法如何处理问题的原因？4、解决办法的计划有多细心？5、解决办法如何做小规模试验？（参考PDSA的研究）Page17【8由善问来领导】策略四：七步法为强有力的解决问题的方法在七步