华为技术有限公司营销环境分析

华为技术有限公司营销环境分析华为公司发展历程发展历程公司业绩一、宏观环境•政治法律环境1、对华为国际营销初期的业务发展顺序有影响，华为曾按外交的友好程度为先后顺序派驻营销人员；2、在华为国际营销全面展开后，并不是以该环境因素来选择放弃还是暂缓市场开发；该因素在敏感项目上，或竞争对手人为制造的敏感因素上，会影响到华为（以及中兴）的工作，能从该因素角度对中国企业形成巨大推动力的国家市场也是稀少的，如巴基斯坦，古巴等，购买力在全球市场中的份额很小。就单个市场或项目而言，发挥负面影响的主要是印度和北美属于重要市场，不是华为从自身角度能很好解决的问题；就华为的全球销售额而言，影响度有限。2、经济环境基本决定了（某一具体国家的）通信网络建设状况、潜在购买力、偏好（商务优惠还是技术领先）等因素；对华为国际营销来说，决定了华为在该国的营销策略，是以产品技术领先为主，还是以商务合适的客户化方案为主的产品策略，决定了通信网络产品的价格和利润水平；经济环境•经济环境同样对销售回款的工作有重要影响；4、经济环境因素一定程度上影响或者决定了一个国家的文化开放程度、文化接受程度和该国的技术环境，是在通信行业分析中影响面最广泛的一个因素。社会文化环境•2、社会文化环境因素也影响一个国家的通信服务消费群体的偏好，对通信服务内容的偏好；但在信息全球化的大背景下，这个因素影响的一般不是业务内容的取社会文化环境1、对华为的国际营销的主要影响在于和客户打交道的接触方式上要注意尊重当地文化，以避免引起不必要取舍，而是电信运营商的营销方式策略。技术环境•技术环境分两个方面考虑，一是本国是否有有竞争力的设备供应商，二是运营商对技术和服务的了解；有本土设备供应商的国家是少量的，而且这些国家间的通信市场也基本上是相互开放和渗透（指设备商的营销工作）的；运营商对技术和服务的了解，基本上和本国的经济环境挂钩，因为经济环境是决定运营商人才背景、管理能力以及客户消费偏好的主要因素。一般分析可见，因为经济因素对华为的国际营销工作的影响面是最广泛的，对华为的国际营销策略制定的影响也是最大的。PEST分析是长期的、连续和滚动的工作。华为公司置身于全球经营环境中，比较合适的分析方式是，营销体系的最高决策机构－营销管理委员会以“世界中心”为管理取向，即宏观上的全球化思维。而具体营销策略的分析和制定中，则需要高度关注区域特征和东道国特征。华为公司的客户分析4.2.1华为公司的全球客户简介华为4.2公司的全球客户，其主体是通信运营商企业，也有目前营销额占比不高的其他行业客户，如企业专网客户，政府专网客户等。我们这里的研讨重点是运营商企业。对运营商的门类进行划分，有助于我们理解华为的经营特性和营销策略要求。一、从客户公司的经营业务特性来划分，可以把华为公司的客户分为三个大类：1、电信业务运营商：包括移动运营商和固定网络业务运营商。这个客户群体的采购设备种类包括了华为公司所提供的各类产品。2、企业网客户：这类客户不是运营商，但其企业经营需要建设自己的内部网，局域网等小规模体系。这个客户群采购设•备种类较多，比重最高的是互联网解决方案类产品，如路由器系列。根据客户的规模需求，采购量也多少不一。3、新兴互联网企业：如中国的百度，阿里巴巴等。这些公司最初是靠租用服务器和传输网络资源，后来发展到自己建设和拥有大规模的服务器和中心机房。这个客户群采购的设备种类和数量都有限。另外，华为公司的终端产品，包括手机终端、无线上网卡等，营销模式以电信运营商定制为主，可以归结到第一类客户中。二、从客户公司的资本背景特性来划分，可以把华为公司的客户分为四个大类：1、国有资本运营商；2、国内民营资本运营商；3、合资运营商；4、国际资本运营商；在这种分类下考察运营商，在不同经济发达程度的国家会有差异。但是资本背景并不影响运营商业务发展的一般规律，影响运营商业务发展的两个主线，一个是客户群的需求和消费能力，一个是通信技术的演进。所以，在公司部门级的营销策略制定工作中，重点考虑的是第一类分类，根据运营商业务内容来分析。根据客户公司的经营业务特性来分类的三类客户中，电信业务运营商是华为最重要的客户群，华为的营业额80％以上都来自这个群体。企业网客户方面的营收的比重，将随着华为的数据通信产品的竞争力的提升而提高，其营销模式一般规律上类同于运营商客户。新兴互联网企业市场方兴未艾，这部分市场在华为营收占比中比例最低，但华为仍认真对待，以期未来的发展。本文讨论华为的国际营销策略，其中针对的主要是电信运营商和企业网客户，在方法分析上以运营商企业为代表。在电信运营业，规模是非常重要的，业务收入是反映运营商实力最重要的指标。东部管理集团（EasternManagementGroup）依据电信企业收入在2007年3月推出的“全球50强电信运营商”排名，得到了比较一致的认可。截至2008年底，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的36家。微观环境•竞争对手营销战略和竞争优势分析•；三、华为公司以及其主要竞争对手的公司战略、竞争战略、发展态势、竞争力特征、市场定位的比较分析华为Huawei全球领先的电信解决方案供应商加强型战略：在全系列通信设备的市场开发和产品开发上坚持不懈；成本领先战略；差异化战略；思科Cisco全球领先的互联网解决方案供应商加强型战略：巩固互联网设备领域的领导地位；习惯于通过大型并购来完善产品体系、扩大市场覆盖范围；多元化战略：有步骤地进入光通信和3G移动通信领域；差异化战略：致力于打造技术最优公司；市场聚焦战略：侧重于发达国家和地区市场，以及发展中国家的富裕地区市场；爱立信Ericsson世界领先的电信解决方案和服务供应商加强型战略：努力加强在移动通信领域的领导者地位；防御型战略：退出移动终端领域，并逐步减低在固定网络交换机和接入网领域的投入；差异化战略：致力于打造技术最优公司；市场聚焦：营销力量趋于集中在移动市场上；阿尔卡特－朗讯Alcatel-Lucent全世界的企业和政府机构的可信赖的语音、数据和视频服务提供商防御型战略：1、两强合资经营；2、宁可收缩发展中国家市场的经营，也不在商务价格上做出适当让步；市场聚焦：致力于守住具有传统领导地位（市场占有率高）的市场，有计划地撤出部分欠发达和贫穷国家市场；诺基亚－西门子Nokia-Siemens为客户提供端到端解决方案，帮助改变他们经营业务和创造价值的方式。防御型战略：1、两强合资经营，其背景是西门子集团逐步剥离通信业务，并此前已经剥离手机业务；诺基亚剥离网络设备业务，保留终端业务向服务商转型；2、削减开支所，收缩市场覆盖范围；市场聚焦：致力于守住具有传统领导地位（市场占有率高）的市场，有计划地撤出部分欠发达和贫穷国家市场；摩托罗拉Motorola专注于提供先进的技术连接整个世界；防御型战略：收缩产品线到射频领域；一体化战略：加强在通信产品的射频技术领域的领导者地位；差异化战略：致力于打造射频技术最优公司；市场聚焦：营销力量趋于集中在无线通信领域，交换和数据通信市场严重萎缩；中兴ZTE业界领先，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务；加强型战略：在全系列通信设备的市场开发和产品开发上坚持不懈（类同与华为公司）；成本领先战略；差异化战略；Juniper致力于提供解决最棘手、最复杂的网络问题的解决方案；加强型战略：坚持在高端路由器产品领域的技术投入；通过和IBM、戴尔的渠道合作提高市场覆盖面；差异化战略：技术领先，电信级专用“纯IP”模块化网络操作系统“JUNOS软件”是其技术领先的基础；58表4.8竞争优劣势比较公司竞争优势竞争劣势华为Huawei1、有竞争力的价格水平；2、优质的售前售后服务；3、尚未突出的潜在优势：客户化的、灵活的解决方案；1、品牌接受度稍落后于西方国家品牌，与自身实力不匹配；2、来自发展中国家，非公众公司，使得华为在资金和政策上很难完成针对进入和占领市场为目标的并购；3、互联网路由器产品核心技术落后于思科和Juniper；思科Cisco1、领先的技术和对互联网业务的深厚理解；2、强大的分销体系；3、强大的并购整合能力；4、强势的品牌；5、高端路由器市场的高市场占有率；1、产品线主要集中于互联网解决方案，没有传统运营商产品（移动网和固定交换网产品），在网络融合推动下处于劣势；2、营销体系针对传统运营商的营销能力稍弱于电信设备供应商；品牌和宣传中针对传统运营商的覆盖率低；3、品牌内涵限制在互联网产品领域；4、以公司的领先和不断创新的技术把网络打造成为一个商业、教育、政府和家庭通信不可或缺的一部分。爱立信Ericsson1、电信设备产品和方案的业界最先进技术，以及对通信网络的深刻理解；2、主要优势在于领先的技术水平，全球规模以及服务质量3、强势品牌，技术、公司实力排名在电信设备制造商第一位；4、成熟的资本运作技巧，有效地利用并购（英国马可尼公司，以及北电公司无线业务部门等）扩大市场占有率；1、售前和售后服务团队规模略小于华为；2、基于利润率问题，固定网相关设备竞争力弱于华为；3、互联网领域核心•技术弱于思科和Juniper；阿尔卡特－朗讯1、公司强势品牌（业界传统两强的合并）；2、在固定网领域的领先技术和高市场占有率；1、移动网领域竞争优势不足；2、市场需求反应速度慢；诺基亚－西门子1、公司强势品牌（业界传统两强的合并）；2、在固网和移动网领域的领先技术和较高高市场占有率；1、合资双方各占50％股权导致管理整合长期混乱；2、市场需求反应速度慢；摩托罗拉1、领先的射频（无线）通信技术；2、强势品牌；1、未能深入研究客户需求，导致产品及解决方案在营销中不受欢迎；2、技术和品牌形象过于侧重射频技术；核心交换网和宽带领域竞争力不足；59中兴1、品牌形象：来之中国的公众公司；2、产品线较为完善；3、低成本和价格优势；1、产品线稍逊于华为，核心技术方面，以及市场进入和覆盖面落后于华为，导致在跟随策略中与华为的差距不能有效缩小；2、非强势品牌，以价格优势为主要竞争手段，策略相对单一；Juniper1、高端路由器的核心技术基本与思科同类产品持平；产品线过于单一；1、2、直销和分销体系模仿思科，加上客户群一致性，导致受思科直接压制；表4.9发展态势、竞争力特征和市场定位比较公司发展态势市场定位竞争力特征华为Huawei大幅增长市场挑战者1、强大的售前和售后服务团队，高市场覆盖面的营销团队；业界最完善的产品线；2、3、价格优势；思科Cisco稳健增长市场领导者1、强大的并购和技术、管理整合能力，雄厚的资金储备；2、路由器核心技术的领先；3、完善的直销、网络营销、分销体系；4、高市场占有率和强势品牌；爱立信Ericsson稳健小幅度增长市场领导者1、强大的并购和管理整合能力（爱立信的并购目的基本以市场占有为主）；2、移动网核心技术的领先；3、高市场占有率和强势品牌；阿尔卡特－朗讯小幅度负增长局部市场领导者1、较完善的产品线；2、在固网交换机、接入网、光华传输领域势力雄厚；3、强势品牌；诺基亚－西门子基本持平局部市场领导者1、较完善的产品线；2、在移动通信领域势力雄厚；3、强势品牌；摩托罗拉大幅度负增长特定产品市场的领导者1、射频技术的领先；2、强势的品牌；中兴稳健，小幅度增长市场跟随和补缺者1、较完善的产品线；2、价格优势；Juniper大幅度增长市场跟随者1、核心技术的领先；华为公司的国际营销策略的制定•目标市场定位•，华为在国际市场上可以定位：一、按地域和国别来细分：1、在发达国家和地区市场，华为是市场挑战者的角色，从技术到市场占有率都是如此；2、在发展中国家和地区市场，华为也是市场挑战者角色，一方面要和西方公司抗衡，一方面必须挖掘市场机会，提高市场占有率和营销额；3、在落后国家和地区市场，华为的定位应该是“观察者和参与者”，既要照顾到客户的购买力、还款能力，又要考虑到地区的经济发展态势以及决策特征，在市场分额和营收效果上做出均衡策略；这一市场分支总量（国家数、人口数）在三个市场区域中最小，在华为的全球规划中是最不重要的。二、按不同