第四章 存货管理

第四章存货管理西南财经大学工商管理学院23服装行业：中山沙溪是一个全国知名的休闲服装生产基地，沙溪一个知名的休闲服厂家2001年销售额为1个多亿，而其仓库库存也达到了一个亿以上。而类似的企业在中国服装行业可谓比比皆是。半导体行业：自2003年第四季度全球半导体出现约6.65亿美元的缺额供给以来，2004年开始，库存便一季高过一季，从第二季度底约8.3亿美元库存，进一步上扬到第三季度底的约11亿美元，其库存增幅在3个月内仍持续上扬38%，半导体供应链库存显示黄色警戒。4手机行业：2004年，国产手机生产6600万部，销售3500万部，库存积压高达40%以上。再加上国外品牌产品的库存积压，全年手机库存超过4000万部。这4000万部积压货以每部1000元成本计算，就相当于400亿元的资金。以市面上40个品牌平摊的话，每个工厂则要承担10亿元的资金沉淀。而且，随着手机产品的市场生命周期越来越短，4000万部库存的价值正在呈现出一种加速贬值的态势，这无异于一把高悬于手机生产商头颈上的“达摩克利斯之剑”。2004年10月，国美、苏宁、大中等家电销售商集体发力，使手机价格平均骤降15%。今年春节刚过,三大家电巨头再次如法炮制,使手机价格再次被下拉20%。“手机已经成为典型的快速消费品,其贬值速度之快已不亚于时装产品。”一位不愿具名的手机零售商代表坦白自己的两难处境,不降价手机要贬值,库存压力、资金周转压力吃不消;降价则是在割肉。5汽车行业：2004年轿车库存50万辆。50万辆轿车库存是一个什么样概念?!中国最大的轿车生产企业上海大众，一年的产销量也不过40万辆左右！每个月保管一辆库存积压车的费用(包括人员、零部件损耗、管理费用等)在2000-3000元，50万辆意味着一年就要花费掉汽车企业120亿-180亿元，这还不算库存车所占用的现金流。烟草行业：2004年年末卷烟工商库存为1304.43亿支（260.9万箱）全国工业企业：库存超过9000亿元。2004年1-4月39个行业的工业企业产成品库存9084.3亿元，比上年同期增长18.9%，其中34个行业库存高于去年同期。据测算，5月末全社会钢材、电解铝、水泥、汽车工业企业库存分别比年初增长8%、25%、3%和35.6%。6月末全社会焦炭库存大约比年初增长20%。流通企业的库存也在增加，上半年限额以上批发零售企业库同比增长10.3%，流通环节的汽车库存达到10万辆左右。社会库存大量增加，增加了产成品资金占用和经营成本，导致企业效益下滑；相互欠款和呆坏帐增加，导致社会资金周转速度下降，金融风险增大。1-4月份，39个主要行业工业企业应收账款净额1.94万亿元，同比增长17.7%；商业企业应付帐款也达到3000亿元以上。6研究报告表明，公司在进行产品促销时，尽管高管们针对产品需求波动对供应链做了准备，但产品平均缺货率仍升至15%。零售业在各行业中运营效率比较高的行业之一，但罗兰贝格的调查证实商品缺货是中国零售运营当中存在的一个严重问题，缺货率高达9.9%，即每10个人当中就有一个人无法买到想要的东西。而根据调查消费者在面对缺货时，有60%的人会取消购买或到其它店购买。以一家面积8000平方的商店来举例，如果其年销售额为1.5亿时就会因缺货而损失1480万人民币的业绩。而国际上几家大的零售巨头的缺货比例大都控制在2-5%以下。脱销有广义和狭义之分，狭义的脱销是指企业提供的产品热销不够而丢失的销售机会，而广义的脱销还包括客户需要的企业从事的且能通过合理运作提供相关产品和服务潜在机会。7一、库存1、定义：库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。包括原材料、材料、燃料、在产品、半成品、产成品等等。合理的库存可以在企业各个物流环节中起到一定的缓冲作用，并可以缩短物流活动的实现时间，加快企业对市场的反应速度。8供应商制造商供应商制造商顾客顾客仓库仓库9存货周期是指企业每年能够售卖完或者消耗完原材料或者产成品的所有存货的次数。库存周期是对一个公司的产品在市场上经营的好坏，以及存货管理好坏的衡量标准。注意：通常一个公司的存货周转次数越多越好。“任何时候产品以存货的形式保留，都意味着资源没有产生现金流。”“最大的理想就是零库存”。10长期以来，存货管理、存货决策协调的需要及运输政策的重要性已是显而易見在复杂的供应链中，管理存货是相当困难且可能对顾客服务水准及供应链整体系统成本有显著的影响谁持有库存?–供应商和制造商–仓库和分销中心–零售商11一个典型的供应链包含供应商、将原料转变成制成品的制造商，以及分销中心和将制成品分销给顾客的仓库这隐含了存货在供应链中以各种形式存在：–原料存货（RawMaterials）–在制品存貨（Work-in-Process，WIP）–制成品存貨（FinishedGoods）122、库存的分类按其在物流过程中所处的状态原材料物流（RawMaterialInventory)在制品库存维护/维修库存产成品库存按库存的目的分类周期库存（cyclestock)安全库存(safetyorbufferstock)在途库存(on-transitstock)季节性库存(seasonalstock)投机库存（speculativestock)预见库存(predictivestock)呆滞库存(deadstock)13143、存貨的重要性为何要持有存货因应顾客需求的非预期变动–越来越多的产品拥有较短的生命周期：表示和顾客需求有关的历史资料可能无法取得或受到相当的限制–市场上許多竞争产品的出現：产品种类的急增，使得对某一特定型号产品的需求預測变得更加困难许多供应的数量和品质、供应商的成本和配送時間等出現明显的不确定情況即使供应与需求皆无不确定性，由于运输前置时间的关系，仍有必要持有存货（不确定性VS安全存货）运输公司提供的规模经济，鼓励公司运输大量货品，因此也持有大量的存货（规模经济VS周转存货）15库存的重要性a)提高客户服务水平costumerserviceb)调节季节差异differenceofseasonsc)规模经济economyofscaled)客观要求—缓冲器bufferinguncertainty（供应商-采购；采购-生产；生产-营销；营销-分销；中间商-消费者）16库存过多所带来的风险是什么？它会使不易腐烂没有消费期限商品变旧（商品上有灰尘，包装褪色…）使提供的商品不能满足顾客的需要，增加甩卖的风险使易腐烂的商品变质（保质期过期…），增加破损损耗,不明损耗和甩卖的风险占用了仓库空间注意：虽然有一种商品仓库积压但仍然要订购其他商品。库存上不断增加的财务资金，使我们不能购进畅销商品和新品，处于不利的竞争地位，它导致：营业额和毛利的下降，增加费用的百分比率造成员工劳动力浪费：需要投入更多的人力进行货物管理和般运，使团队失去工作动力.它掩盖了供货缺货17库存过少所带来的风险是什么？损失营业额损失毛利183、库存管理的目标以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务。19如何避免库存过高？一个好的库存＝好的订货特别是:•根据实际销售对长期性单品进行严格的订货•根据历史记录下促销订单（保存所有的促销计划）•处理对特殊季节性及促销单品变更的大量订货确认20如何避免库存过高？一个好的库存＝定期跟踪特别是:•库存每天的变化•对于高库存所采取的行动计划21如何处理库存过高问题？停止下促销订单，除了海报之外。把商品从仓库中取出，放在卖场中销售。在货架上重新开始做促销。循环使用入口处的货架，促销通道，每日促销。退货给供应商。作为最后的方法：甩卖如单品不可售，做报损22处理库存的五大法宝根据历史记录下订单（促销计划）。在海报结束之前预计促销结果。知道哪些单品库存过高，预计这些单品的解决办法并跟踪它们的库存变化。检查每天的库存变动。每周至少去一次仓库，至少和员工做一次关于库存处理的总结。23二、存货管理的二个重要议题需求预测订购量计算24影响存货政策的主要因素：第一且最重要的是顾客需求（DemandCharacteristics）•它可能预先得知或具随机性•在后者的情況下，预测工具可以用历史资料可取得的情況下，來估计平均顾客需求，以及顾客需求的变动性•前置时间（LeadTime）•可在订货时得知，但也可能是不确定的仓库中不同产品储存的数目（NumberofProducts）库存规划期的长度25成本（Costs），包含订购成本及存货持有成本–通常订购成本（OrderCosts）包含两个组成元素：产品成本及运输成本–存货持有成本（HoldingCosts）包含：税收及存货保险（Taxes）维修成本（MaintenanceandHandling）过时成本（Obsolescence），由于商品可能因市场改变而失去其部份价值的风险所造成机会成本（OpportunityCosts）：投资存货以外的其他标的物，可能获得的投资报酬（例如：股票市場）要求的服务水准（ServiceLevel）–在顾客需求不确定的情況下，通常不可能每次都滿足顾客的订货要求，所以管理者必需具体指定一个可接受的服务水准261、需求预测（1）预测的三个原则–预测永远是错的–预测时间越长，错误程度越高–总体预测是比较正确的27（2）需求不确定性的影响实际生产中我们应该注意：•最佳订购量不一定要等于预测或平均需求。•当订购量增加，平均利润也会增加•当我们增加生产数量，风险（也就是生产大额损失的可能性）通常也会增加。同时生产大额利润的可能性也会增加，这就是风险/报酬间的互抵效果282、订购量计算（1）多重订购机会在許多实际的情況，决策者可能在一年中任何时间重复订购产品如电视机分销商的个案•分销商面对产品的随机需求，从制造商取得供应品•当然，制造商无法及时满足分销商的订购─无论何时，当分销商下一定单，运送都必須有一固定的前置时间因为需求是随机、无规则的，且制造商有一固定的运送前置时间，即使订购产品不須支付固定的起动成本（SetupCost），分销商仍需持有存货29至少两个理由可解释为什么分销商要持有存货：–满足前置时间期间内发生的需求–需求的不确定性30（2）持续补货政策（ContinuousReplenishment)每天监视存貨水平并作成是否订购及订购多少的决定此外，我们需对存货状态（InventoryPosition）观念下定义–在任何时间点的存货状态是仓库中实际存货加上分销商已订购但未送达的項目31额外的假设：每日的需求是随机的。分销商每次向制造商订购电视机，分销商支付与订购数量成比例的金額。沒有固定订购成本每单位时间每一項目都需计算存货持有成本假如接到顾客订货时，供应商手中没有存货(亦即缺货时)，此订单便是一损失分销商详细载明要求的服务水准。这服务水准是在前置时间内不缺货的几率32（3）QR（Quickresponse）QR的含义：指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用ＥＤＩ等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用高频度小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。33ＱＲ的优点（１）对厂商①更好的服务顾客②降低流通费用③降低管理费用④更好的生产计划（２）对零售商①提高了销售额②减少了削价的损失③降低了采购成本④降低流通费用⑤加快了库存周转⑥降低了管理成本34ＱＲ的实施步骤：①条形码和ＥＤＩ②固定周期补货③先进的补货联盟④零售空间管理⑤联合产品开发⑥快速反应的集成35（4）ＥＣＲECR（Efficientcustomerresponse）是由生产商，批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好，更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。36ECR战略/目标有效的仓储分类有效的补货有效的促销有效的产品介绍3