业务流程管理讲座

企业业务流程管理专题讲座贵州大学教育部现代制造重点实验室从一个最简单的例子说起客人来了，主人的招待顺序：1）准备杯子——拿茶叶——烧水——等待——水开——泡茶2）烧水——准备杯子——拿茶叶——等待——水开——泡茶准备杯子3分钟拿茶叶2分钟烧水10分钟泡茶2分钟1)17分钟2)12分钟案例：福特北美汽车公司付款流程重组福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款的传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。采购部供应商应付帐款部门验收部采购订单副本采购订单货物验收报告发票付款福特北美汽车公司付款传统流程案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款重组新流程：1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。采购部供应商应付帐款部门验收部发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：•IT支持•业务集成福特北美汽车公司付款重组后的新流程福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。Ford公司流程重建的成果1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。Ford公司流程重建的启示2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。Ford公司流程重建的启示柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；其他的成功案例STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源企业信息化是如何进行的？依据导入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析目标流程设计流程切换软件选型方案系统实施规划详细设计系统上线系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业IT规划项目现状流程建模诊断与IT现状评估知识转移STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源当今世界对企业的挑战企业全球一体化市场需求饱和竞争条件放宽产品生命周期缩短价值观念变化技术步伐加快产品价格下降成本压力上升用户要求提高流程管理的产生背景流程管理组织环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。三大驱动力组织环境的变化(一)全球化浪潮•自20世纪80年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。(二)技术更新•现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10年缩短到5个月。(三)顾客至上•告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。•进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化组织内部变革的张力•部门割裂完整的流程•按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。•员工缺乏顾客导向的思想•在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这样的结果当然不可能提高整体效益。•官僚习气严重•等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。•缺乏资源共享的信息平台•组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展•价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。•供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。•核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化关键内容工业经济时代知识经济时代环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化生产生产组织劳动分工、流水线式作业流程化、动态联盟生产方式少品种、重复制造、批量生产多品种、小批量、个性化管理管理思想劳动分工理论注重运用JIT、QM等方法改善各个环节管理流程管理注重业务流程整体优化组织结构高耸式多级职能部门管理扁平式IT手段管理手段手工、信息孤岛协同商务、知识管理现代企业已进入“3C”时代顾客Consumer竞争Competition变化Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：•专业化分工•组织分层制“3C”时代流程管理是管理变革与IT技术的结合点管理变革与IT技术的结合点---流程管理※一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用管理变革※两种途径IT黑洞变革的反弹※两种阻力※一个结合点新的结合点—流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理，提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功的有力保障。BPM的提出•20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。•1990年，《哈佛商业评论》杂志发表了美国MIT教授迈克尔·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。•1993年，哈默与詹姆斯·钱皮(J.Champy)在合著的《再造企业--管理革命的宣言书》中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命——业务流程管理。BPM由此而产生。业务流程管理的代表人物•迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）•美国麻省理工学院计算机学教授•企业重组理论和过程中心论的创始者。•1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。•詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）•美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。•企业再造思想的主要权威人士。业务流程管理的代表著作•《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》•《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版•《再造革命手册》，1995年出版•《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》1995年•《流程管理》，2005年出版STRONG一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术六、关于BPM认识的六大误区三、流程管理的体系架构七、BPMS，流程管理软件八、BPM相关资源什么是业务流程？战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行什么是业务流程？什么是业务流程？•业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。•业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户”所接受的产品或服务。-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.Scheer:ARIS–vomGeschäftsprozesszumAnwendungssystem,3.Aufl.Berlinetal,1998.什么是业务流程？业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创出出对接受者更为有效的输出。---H.J.约翰逊•业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。---ISO9000业务流程的组成要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了６个要素：◆输入的资源◆活动◆活动的相互作用（结构）◆输出的结果◆顾客◆价值输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造