案例一管理者干什么

第1章管理、管理者案例一：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理，该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单，按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的，但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了C之类的事，引起顾客极大不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。请问：他应该亲自校对这批书，还是仍由业务员们来处理？为什么？资料来源：邢以群，《管理学》P23，杭州：浙江大学出版社，1997年。案例二：管理工作的特性A是某建筑公司安装经理，B是安装下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对比负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对比负责，哪怕B不拿扳头干活。请问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？资料来源：邢以群，《管理学》P24，杭州：浙江大学出版社，1997年。第2章管理理论的演进案例一：如何进行管理？在一个管理经验交流会上，有两厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，只有实行严格的管理，采用某些命令式、强制性手段，才能保证实现企业目标。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。员工们都非常注重遵守劳动纪律和规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。B厂长则认为，企业管理的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的科研成果和力量为企业服务。因此，管理者在执行管理的决策、组织、领导、控制等职能时，充分提高透明度，在需要职工参与时，与职工们商量解决；平时十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习，娱乐的机会和条件；每月的黑板上公布出当月过生日的员工姓名，祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女，厂里派专车接送，厂长亲自送上贺礼等。员工们都普遍把企业当作自己的家；全心全意为企业服务，工厂日益兴旺发达。请问：这两位厂长的观点分别代表什么管理思想，你认为哪一种更具有优越性，为什么？资料来源：邢以群，《管理学》P34，杭州：浙江大学出版社，1997年。案例二：管理问题分析王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年销售量都稳步递增。但是，今年的情况却发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比原来所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种现象的发生，可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境，他决定去请教管理专家。请问：具有不同管理思想，即科学管理思想，行为管理思想和权变管理思想的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？资料来源：邢以群，《管理学》P35，杭州：浙江大学出版社，1997年。第3章管理决策案例一：阿斯旺水坝的灾难规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年捕获量减少18万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨!请问：埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了什么启示?资料来源：王凤彬，李东，《管理学》，P71，北京：中国人民大学出版社，2002年9月。案例二：钟表王国的困惑与东山再起瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。从20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。危机使瑞士两大钟表集团遭受了严重损失，这两大集团是德语区钟表业集团有限公司(ASUAG)和法语区钟表工业联合会(SSIH)。两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关，于1979年的1月终于制造出世界上最薄的手表：整个手表只有0.98毫米厚。该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”(Swatch)。它期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。道路不是一帆风顺的。1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只，型号25种。但产品销售很快出现了问题，失败的情绪笼罩着“瑞士表”。面对种种反对意见，公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略，并成立了市场研究小组。1983年3月1日，“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕，这同时也标志着该表的正式问世。在一个大型记者招待会上，“瑞士表”打出了四张“王牌”：(1)价格是瑞士石英手表历史上最低的；(2)质量敢与价格昂贵的手表相比：误差每天l秒，30米深防水压、防震，经久耐用；(3)是新潮流、新生活的标志；(4)能够适合各种人的爱好，可做时髦的装饰品。为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的12％用于广告宣传，以扩大企业和产品的影响。为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司(SMH)。这家公司在今天已拥有“欧米茄”、“布朗班”、“浪琴”、“雷达”等高档表以及“雪铁纳”、“铁索”和“瑞士表”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列第12位。根据统计，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50％，其中仅“瑞士表”就有2500万只，占瑞士出口成表的75％。另有资料表明，“瑞士表”的市场已经遍布5大洲、140多个国家和地区。“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和称赞，它的成功在瑞士钟表界己被传为佳话。请从管理决策角度分析“瑞士表”的成功开发和经营主要得益于什么?资料来源：王凤彬，李东，《管理学》，P71~73，北京：中国人民大学出版社，2002年9月。案例三：美国跨国公司的战略调整20世纪90年代以来，世界经济格局发生了重大变化，全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则。人们发现，一般制造业呈现利润递减趋势，知识密集型服务业则呈现利润递增趋势；硬件产品利润越来越薄，软件产品物力特别是系统产品利润越来越丰厚。企业竞争的重点从产品制造正在转向客户服务，从硬件产品转向软件产品和系统产品。在这种形势下，世界上一些大的跨国公司依不同的行业和国家、地区经营状况出现相当大的差距。其中一个重要原因是是否进行了适应世界经济全球化和信息化的战略调整、业务重组和管理改革。一批美国大公司最先领悟到国际竞争环境和竞争规则的变化，率先进行了战略调整与管理改革。通用电气(GE)公司进行了全面的战略调整，从制造类公司向服务性公司转变，从以产品为中心向以服务为中心转变。总裁韦尔奇为使公司具有长期的核心竞争力，大刀阔斧地进行公司改革，制定了“数一数二”原则(产品的市场占有率需名列前茅，否则兼并或关闭)，对销售收益率、资产收益率指标也提出了一定要求。国际商用机器(IBM)公司进行了经营重点转移，使公司成为一家为客户解决问题的企业。根据网络世界的发展进程，电脑软件系统以及客户服务体系将会扮演日益重要的角色，面对这种情况，IBM认为必须改变过去没有独立的软件部门或从属于硬件部门的状况，于是，将公司的战略调整重点确定为使公司从电脑硬件系统的生产厂家转化成一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的为客户提供系统的解决方案的公司。与此同时，改革管理结构，精简人员。从1993年到1997年，IBM公司精简员工近20万人，公司雇员人数从40余万减少到22万。1992年以前，惠普(HP)公司的目标是：“设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个人和企业的效能。”在战略调整后，惠普公司的目标改变为：“创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。”1992—1995年期间，杜邦(DUPONT)公司注重于“通过降低成本创造价值”，并为此而减少员工，高层减少40—80%，一般员工减少25%；同时减少层级，加快反应，如取消化纤部，加强该部独立业务部门，贴近消费者。1995年以来，公司注重“创造价值来实现赢利性增长”，股东与员工利益结合；组织机构更加以独立业务部门为核心；核心管理体系变得更小、更简单；业务决策基于从长期为股东创造价值；经营战略着眼于全球性的盈利性增长。资料来源：中国智慧--24例管理典藏案例，。请问：美国跨国公司为何要进行战略调整？其业务重组和机构改革的原则是什么？对我国有哪些启示？案例四大连中加海产品有限公司大连中加海产品有限公司面临着极端的困境。半年来，它国外的合作者加拿大大洋食品有限公司不肯支付应追加的投资款，而且迟迟不作任何答复。大连中加海产品有限公司的章文卿总经理决定向对方的公司总裁G.D.西兹追发第四封信件，内容为：请立即把贵公司应追加的投资款12.5万美元汇来，现在已经比原订期限拖后五个多月的时间了。如果到本月底您仍然不作答复，我们将不得不考虑出售贵公司在本公司原有的股份，否则本公司将失去合资企业的资格，使我们双方都蒙受更大的损失。章总经理看着秘书用传真机把信发出去，心中的焦急和疑虑丝毫也没有减轻。对于与西兹合作的前景，他很难再保持乐观的态度。在最近半年的时间里，西兹单方面地中断了与章的任何联系。很显然，这与中国最近发生的事件，以及西方国家对中国实行经济制裁等等都有直接的关系。但是事情似乎远不如此，因为章与西兹之间毕竟还有着十分亲密的私人友谊。他们双方的合作始于1986年年初，当时章作为大连海产品进出口贸易公司的副经理前往加拿大的温哥华进行友好访问，并与西兹首次见面。两人很快达成一项协议，共同投资在温哥华建成了一家进行海参深加工的合资企业。中国方面只派出一名管理人员和三名技术人员进行指导，所有的工人都在当地按季节需要临时召募。这家合资企业部分地解决了当地的就业问题，而且由于加拿大的消费者只需要海参筋，而中国人却只吃海参肉，它们分属海参不同的部位，所以中加双方都从合作中得到了实惠。不过由于加拿大工人的工资标准很高，而中国具有十分丰富的廉价的劳动力资源，所以合作双方决定,在1987年年中关闭了该海参加工企业，并于1987年年底在中国的东北部沿海开放城市大连，成立了大连中加海产品有限公司。大连中加海产品有限公司由大连海产品进出口贸易公司、大连经济技术开发公司和加拿大大洋食品有限公司三方共同投资兴办，每方各投资50万美元，合资年限为15年。第一届董事会选举西兹担任董事长，章文卿出任总经理。加拿大方面表示，不过高追求在华的利润，不参与该公司的直接管理，只要求该公司的产品优先供给加拿大市场，价格参照当年中国广交会成交价格执行。该公司边建厂边投产，直到1989年5月初才完全建成。由于施工管理不尽完善，加上中国出现了比较严重的通货膨胀，致使工程造价大大超出预算指标。为此，投资三方必须各自再追加投资12.5万美元，以偿还章文卿单方面向中国银行申请的贷款。在