国际国内金融保险业事业部制管理模式(组织结构)研究

责任中心体系建设试点情况汇报战略规划部2009年5月金融保险业事业部制管理模式研究2事业部制（division）由斯隆于1924年提出，因此也被称为“斯隆模式”德鲁克认为通用汽车公司的管理模式“试着用最多的自主权和责任将最大的公司统一起来；它像一个真正的联邦组织那样，希望通过地方自治来实现统一”，因此将其称为“联邦分权制”（federaldecentralization）今天，大多数国际领先金融保险企业都在不同程度上采用了这一模式，如花旗、汇丰、德意志银行、ING、安盛、苏黎世金融服务公司等彼得·德鲁克：通用汽车公司采取的事业部制“是一种非常成功的组织形式”3目录事业部制管理模式概述国际国内事业部制管理模式研究4事业部制管理模式概述一、基本内涵二、事业部制的起源与发展三、事业部制的优缺点四、事业部制的分类五、不同类型事业部制的特点5一、基本内涵定义•事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成相对独立的单位，实行集中决策指导下的分散经营。事业部制又称M型组织结构表现形式•在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，并拥有完全的经营自主权，实行独立经营，独立核算。各事业部既是总公司的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任中心或者市场责任中心，对产品研究开发、产品包装设计，产品销售活动负有统一领导的职能，是一种分权式管理结构适用对象•事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是大型联合公司所采用的一种组织形式。近年，我国一些大型企业集团以及部分银行企业也引进了这种组织结构形式6二、事业部制的起源与发展事业部制管理模式起源于通用汽车公司，发展于通用电气公司1924年，通用汽车公司（GM）常务副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，对公司进行了事业部制组织架构改革。新的组织架构有效解决了公司因产品种类和经营项目纷繁复杂而产生的各类问题。故事业部制又称“斯隆模式”通用电气公司（GE）的事业部制改革，可以说是整个事业部制管理模式变迁的缩影事业部制60年代初，由于产品种类繁杂，市场竞争激烈，通用公司进行组织架构变革，建立事业部事业部内“自主经营，独立核算”，适应了通用多元化的经营战略，促进了公司的发展战略事业单位70年代，由于市场竞争日趋激烈，通用在事业部内增设“战略事业单位”“战略事业单位”可在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，帮助事业部实现人财物的集中调配超事业部制80年代，随着公司内部事业部规模和数量的增多，通用采取“超事业部制”组织架构超事业部，即在事业部上增设一个管理层级，统辖和协调各事业部的活动7优点缺点提高资源配置效率。各事业部拥有独立的产品和市场，能够更好地进行战略规划，能够迅速对市场中的新情况作出反应，具有良好的适应性提高管理效率。减轻管理层日常事务工作，有利于公司高层集中精力考虑企业发展的战略性问题提高生产效率。各事业部之间的互动、比较和竞争，有利于增强企业活力，促进企业全面发展便于建立考核指标和绩效评估体系。事业部自主经营，独立核算，有利于权责利的划分有利于企业储备人才。事业部经理要从事业部整体考虑问题，这有利于培养和训练管理人才资源浪费。公司与事业部的职能机构重复建设，造成人、财、物的浪费，增加企业的管理和组织成本各自为政。各事业部实行独立核算，导致各事业部往往从自身利益出发，影响事业部之间的协作，难以形成企业合力恶性竞争。事业部之间的互相竞争和渗透，导致企业内部可能出现一定的内耗，降低企业在市场中的竞争能力和反应速度三、事业部制的优缺点8四、事业部制的分类（1/2）以产品、区域等为分类标准：产品事业部以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动完全置于同一产品部门内，在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的相关工作该结构形态在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派管理人员以辅导各产品部门，做到资源共享区域事业部把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派管理人员来主管其事该结构形态，在设计上往往设有中央（共享）服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务渠道事业部依据产品销售渠道性质的差异，实现渠道经营相关业务的集中管理，达到专业化经营的目的该结构形态适用于大型销售型企业，如金融、保险企业9四、事业部制的分类（2/2）事业部以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式准事业部是为规避标准事业部制下分权与集权的矛盾，而产生的一种创新管理模式按照“统一政策、分部经营”和“集权有度、授权适中”的原则划分事业部，实行集中决策指导下分部经营的管理模式超事业部超事业部制又叫做“执行部制”，是由于事业部数量过多造成了沟通协调困难，因而在事业部制组织结构的基础上，在最高管理层和事业部之间增加的一级管理机构，负责管辖和协调所属事业部的活动以与标准事业部模式的差异划分：10五、不同类型事业部制的特点准事业部制总公司集权程度较标准事业部制更高，事业部享有权力相对较少总部负责确定管理政策、各事业部的业务范围、重要人事任命等重要事务事业部围绕企业发展战略和经营方针进行运作，并获取经济利益事业部作为单独核算体，模拟自主经营、独立核算、自负盈亏，确保目标任务按时完成事业部制在企业内部成立专业化的生产经营单位。每个事业部都拥有生产经营全过程，需为企业贡献利润在纵向关系上，按照“集中决策、分散经营”的原则，各事业部负责人对公司管理层负责，统一领导所管辖的事业部，对利润计划负直接责任在横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营；各事业部间的经济往来遵循等价交换市场原则，采用内部结算超事业部制事业部数量较多组织架构较一般事业部制更为复杂，在最高管理层和事业部之间新增一个管理层级11目录事业部制管理模式概述国际国内事业部制管理模式研究公司推进事业部改革的战略分析12在国外，事业部制已普遍为金融保险机构所采用国外银行业中，如花旗银行、荷兰银行、高盛等均已采用了事业部制组织架构国外保险公司也纷纷采用事业部设置，例如，英杰华保险公司，在集团层面建立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部；安盛保险在集团层面设立了11个地区事业部；ING保险美国公司下设金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团公司下设个人业务事业部和公司业务事业部在国内，很多金融保险机构也在积极探索适合自身发展的事业部模式银行业中，民生银行、工商银行、农业银行等均在探索事业部模式保险行业中，平安人寿采取了准事业部模式：其中，个险渠道按照区域划分为五个事业部，银保渠道则单独作为事业部构建；中英人寿采取渠道事业部模式，建立了个险、团险、银保、经代营销、直效与电话行销等事业部13国际国内事业部制管理模式研究一、国际金融行业事业部制管理模式研究二、国内银行业事业部制管理模式研究三、国内保险业事业部制管理模式研究四、对我公司的启示14一、国际金融行业事业部制管理模式研究（1/6）人力资源管理方面组织架构花旗银行采取总分行基础上的事业部制。总部不设立专门的人力资源部门，人力资源管理的权限下放到各业务单元机构设置首先，在全球范围内将业务按照区域划分为北美、亚太、拉美、欧洲（中东、非洲）等几大板块，然后，再将业务按照产品特性划分为全球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务、全球财务管理业务、资产管理和选择性服务等几大部分职责分工总行与分支机构的职责分工清晰明确。总行承担产品研制、开发与推广，风险控制，绩效管理等经营管理职能；分支机构只承担销售职能汇报关系地区分行的业务部门主管和职能部门主管须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合标准模式——以花旗银行为例15一、国际金融行业事业部制管理模式研究（2/6）IIIIIIVIVIVIXVIIIVII转变成长成熟潜能优秀达标贡献绩效第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力；第二格优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责；第三格完全达标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色；第四格优秀熟练型：有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力；第五格完全达标成长型：有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；第六格完全达标熟练型：需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力；第七格贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型和优秀熟练型；第八格贡献者成长型：可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该在当前的层级达到完全达标的级别；第九格贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标（绩效），否则需要重新安排一个更适合的岗位或者帮助其在其他方面寻找一个工作机会九方格图员工管理•花旗银行将九方格图作为内部晋升最重要的评估工具。九方图是二维坐标图，其中将绩效作为纵坐标，将潜能作为横坐标，各维度均包含三个等级。花旗将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，评估结果作为员工晋升的重要依据16一、国际金融行业事业部制管理模式研究（3/6）绩效考核方面绩效考核指标设置（1）对整体结果的贡献（2）对客户的效率（3）个人业务和技术熟练程度（4）执行程度（5）领导力（6）对内对外关系（7）全球效力（8）社会责任绩效考核的标准分为：优秀、达标和贡献者优秀：持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力；在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等，工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一些超标达标：持续性地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求；持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作等贡献者：“没有达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作关系；需要占用经理大量的时间和注意力分支机构绩效考核每年总行按照7%-10%的利润增长率指标对分支机构进行利润考核对超额完成业务的支行，给予全体人员超常规的奖励对于连续两年完不成业绩目标的支行长，将予以淘汰财务管理方面花旗银行采取“集中管理，单独核算”的原则。总行负责全行支出管理，分行只具有适度的选择权例如，在办公用品采购方面，大到打印机、复印机，小到名片、圆珠笔，分行都必须在总行设置的内部网站上订购。分行可根据自身情况选择办公用品的档次和数量，采购支出计入分行经营成本17一、国际金融行业事业部制管理模式研究（4/6）标准模式——以荷兰银行为例高级管理层荷兰事业部亚洲事业部北美事业部拉丁美洲事业部欧洲事业部跨国客户事业部私人客户事业部环球市场事业部交易结算事业部资产管理事业部审计组织协调法规财务企划人力资源管理风险管理投资者关系后勤服务支持保障部门事业部门欧洲事务与市场基础总部的定位为战略中心、资源配置中心、风险管理中心、审计中心和人事控制中心荷兰银行分别按照地区、客户类型和产品划分了10个事业部荷兰银行共有10个支持保障部门，分别为：审计、组织协调、法规、财务、企划、人力资源、风险管理、欧洲事务与市场基础、投资者关系和后勤服务2003年，荷兰银行进行组织架构调整，将总部划分为两个部分—事业部门和支持保障部门18一、国际金融行业事业部制管理模式研究（5/6）在核算方面，荷兰银行规定向某一客户提供服务后创造的价值，既属于此客户所在地区的事业部，也属于提供此产品的事业部。从而有效避免交叉销售产生的矛盾和冲突。在业绩考核方面，荷兰银行对事业部实施利润中心考核，员工收入分为保底工资和绩效工资两部分，绩效工资根据业务完成情况核定