目标与绩效管理(学员完整版)-钱科宇

目标与绩效管理讲师：钱科宇主要理念目标绩效管理的主要理念（一）向内挖潜力管理出效益目标绩效管理的主要理念（二）只有不好的机制没有不好的员工目标绩效管理的主要理念（三）目标绩效管理的整体性目标绩效管理的主要理念（四）数据是管理的“眼睛”目标绩效管理的主要理念（五）考核不是目的而是为了提升制定考核标准检查绩效结果计算绩效收入绩效规划考核方案绩效辅导过程管理绩效面谈绩效规划愿景使命法平衡记分卡（BSC)法六大重点业务领域法：市场领先利润增长技术创新产品品质客户服务管理改进行业标杆法历史比较法资源分析法限制因素分析法目标分解第一层级：从公司级目标分解到部门级KPI第二层级：从部门级目标分解到关键岗位KPI流程一流程二销售部设计部采购部生产部销售部设计部采购部生产部某公司公司目标和部门目标的关系公司目标销售部生产部设计部质检部采购部其他部门净利润销售收入新产品销售收入产品质量合格率客户满意度技术进步目标达成率设备正常运作率人力成本率考核方案如何设置权重：5分4分3分2分1分上级重视程度主管平日非常重视此项目，经常提起常提及此工作偶尔会要求相当少要求从未提及此项作业是否表现业绩认为此工作做好，可完全表现本单位之绩效可适度表现本单位绩效普通有一点点的表现完全不担心上司的担心度此作业及项目相当担心做不好会担心做不好普通偶尔才想起此事，不大担心完全不担心发生频率频率很高，每日发生每月发生1-3次每月发生一两次一年有数次一年才一两次如何设置评分标准（参考）：达成必保目标拿满；超过必保目标，线性加分超过挑战目标，双倍加分反向指标设置零分上限，线性减分单项110分为上限（销售额指标除外）总分低于某一分数，绩效收入为零什么是“GS”重要的工作——对目标而言很重要创新的工作——“例：新部门新产品新市场”阶段性工作——临时性、非常规跨部门的工作——“例：招聘规程”无法用数据衡量的工作——“例：评奖”什么是“加减分项”：期中临时新增的重要工作和事件重大贡献或重大责任事故由直接领导提出，绩效管理小组通过控制在-5分至5分以内计算月度绩效考核得分绩效结果的应用（参考）：非销售人员绩效收入占总收入的30%高层管理者的绩效收入占总收入的40%销售人员的弹性收入占总收入的70%实际绩效收入=绩效基数*绩效分数/100项目推行试运行三个月，只计分不算钱绩效辅导问题是达成目标的阻力或困难只要找到并解决了问题，目标就能实现如果目标不明确，就找不到问题只有找到根本原因才能解决问题“保险丝断了”工具一：“五个为什么”“小张的业绩不够理想”工具二：“情景再现法”每人都要发言，每次只能一人发言追求数量和创意，不许批评和打断四个关键步骤：①主持人发言→②每个人发言→③发言完毕，提出疑问→④形成决策主持人澄清议题各人分别写下观点、轮流发言、合并“同类项”提出疑问形成结果计划多（数量）快（时间）好（质量）省（成本）例：九月一号之前组织设计部全体员工每人外出考察学习三天，学习结束后每人上交1000字以上的心得，本次活动一共要申请费用20000元。“我要和C公司刘部长搞好关系”“我要看三本有助于调整心态的书”“下周给陈总打电话”“从明天起，每天早晨跑步半小时”过程管理（一）《绩效考核表》（二）《月度计划表》（三）《周计划表》（四）《日清表》“今日事”；明天早上不会；累计工作时间太少，说明；临时新增计划比例太高说明；用来检查计划和工作是否指向；在填写正确的情况下，“”的记录能为下一步工作提供依据。（一）年度经营计划会确认（或调整）明年的公司级目标组织架构调整，目标重新分解分析问题，调整解决问题的策略（二）季度经营分析会总结每个部门上一季度的目标达成情况，分析问题，调整下一季度目标和策略，制定新的工作计划（三）月度“烧烤会”：关注未完成项——什么原因——什么时候完成——如何才能完成——写入下个月工作计划（标红色）（四）周例会：总结——计划——检查——协调做好会议纪要——《模板》⑨绩效面谈双方对绩效的表现有一致的看法双方对改进计划达成一致双方对下一阶段绩效标准达成一致理想的时间、场地和布置所需资料随手可得下属确知时长和目的建立并维护彼此的信赖营造轻松的沟通氛围鼓励部属多说，同理心倾听弄清问题的真相，不做主观的推论要确认，不要争论以积极的方式结束面谈《绩效面谈表》《绩效面谈盘点表》绩效规划考核方案绩效辅导过程管理绩效面谈公司目标部门KPI权重目标值评分标准分析问题研讨策略制定计划四张表四个会