第03章管理者

第三章管理者主要内容先导案例知识体系学习目标思考练习案例分析掌握管理者的定义与分类；理解角色的基本概念及其重要性；掌握管理者在组织中要担当的不同角色作用及主要活动；掌握管理者应具备的基本素质；了解管理能力的培养与提高途径；熟悉麦当劳管理者的培养及日本企业的人才培养的经验。增强角色意识和各类角色的模仿能力；学习以管理者的角色思考和处理问题。第二节管理者的角色作用第一节管理者的定义与分类第三节管理者的素质第四节管理者培养的成功经验第一节管理者的定义与分类一、管理者的定义二、管理者的分类一、管理者的定义管理者定义为：管理者就是在组织（群体）中从事并负责对组织（群体）的资源（人、财、物等）进行计划、组织、领导和控制等管理活动的有关人员。（一）按不同的管理层次来划分按不同的管理层次进行划分，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者（见图3-1）。二、管理者的分类图3-1组织管理层次三类管理者的工作特征和内容，如表3-1所示。二、管理者的分类管理层工作特性高层管理中层管理基层管理经营方针重要适当考虑不重要管理目标适当考虑重要重要考虑管理问题的时间范围1至5年以上1年每日工作活动范围极为广泛全部工作职能单项工作职能复杂程度非常复杂，变量很多不太复杂简单易行表3-1三类管理者的工作特征和内容二、管理者的分类管理层工作特性高层管理中层管理基层管理工作计量困难不困难较易工作内容计划、政策、战略按计划实施最终活动采用信息来源组织外部组织内部组织内部智力特征创造性有效性业务性人数少数适当人数多数续表组织中的各层管理者在实际工作中，所从事的管理工作性质和业务内容是不同的，如以企业为例，管理者可分为如下五种（见图3-2）。（二）按管理的不同业务内容划分图3-2按管理的不同业务内容划分管理者第二节管理者的角色作用一、角色的基本概念二、管理者角色理论（一）角色角色又称社会角色，是指与人们的某种社会地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。它包括以下四方面涵义（见图3-3）。一、角色的基本概念图3-3角色的涵义（二）角色期望每个人在不同的条件下，分别扮演着相应的角色。社会按照各类社会角色所规定的行为模式去要求社会成员，这被称之为角色期望。符合角色期望的个体行为就会受到社会的认可与赞许，否则就会受到他人的非议和批评。每个社会成员必须了解社会的角色期望，当一个人认识到自己在某一条件下所担负的社会角色和社会对他相应的角色期望时，便产生了角色意识。角色意识会调控个人的行为，使之表现出符合某社会角色的行为。角色意识还使个体随着条件或情境的改变而转换角色。良好的角色意识是角色行为有效的前提。（三）角色意识当一个人具备了充当某种角色的条件，去担任这一角色，并按这一角色所要求的行为规范去活动时，这就是社会角色的扮演。在不同的情形下，每个人都应准确地认识自己所要扮演的角色，演好每一种角色，就能获得成功的人生。角色是一种社会标志，告诉人们我们是谁，我们的责任和权利是什么，这是我们做人做事的立足点所在。（四）社会角色的扮演加拿大管理学教授亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）以对5位总经理的工作的研究为依据，于1973年出版《经理工作的性质》一书，这本书成为经理角色学派的代表著作。经过长期的研究，明茨伯格发现，管理者在一个组织中要扮演十种不同的但又高度相关的经理角色。这十种经理角色可以进一步组合成三个方面：二、管理者角色理论信息传递方面的角色决策制定方面的角色人际关系方面的角色明茨伯格的人际关系方面管理者角色理论，如表3-2所示。（一）人际关系方面的角色角色描述特征活动挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动表3-2人际关系方面的管理者角色理论明茨伯格的信息传递方面管理者角色理论，如表3-3所示。（二）信息传递方面的角色角色描述特征活动监听者寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会，用打电话的方式传达信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息表3-3信息传递方面的管理者角色理论（三）决策制定方面的角色明茨伯格的决策制定方面管理者角色理论，如表3-4所示。角色描述特征活动企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策高度调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行的合同谈判表3-4决策制定方面的管理者角色理论在不同规模的组织中，管理者角色的重要性不同。这种差别如表3-5所示。（三）决策制定方面的角色小组织角色的重要性大组织对外发言人企业家挂名首脑领导者传播者最重要重要重要重要最不重要资源分配者联络者混乱驾驭者谈判者企业家表3-5管理者角色在大小组织中的重要性当管理者在组织中处于不同层次，从事不同层次不同岗位的管理工作时，他们在组织运行中所扮演各种角色的频率、程序等方面也都是不同的（见图3-4）。（三）决策制定方面的角色图3-4不同层次管理者的角色分配图3-4表明，在决策角色、信息角色、人际角色这三种角色中，相对地说，高层管理者最重要的角色是决策角色，中层管理者在三个方面的角色分配方面基本上是平均的，基层管理者则以人际关系角色为主。（三）决策制定方面的角色第三节管理者的素质一、管理者应具备的素质二、管理能力的培养与提高一、管理者应具备的素质（一）品德素质品德即道德品质，是一个人在依据一定社会的道德准则去行动时所表现出来的行为特征。作为一个管理者应当具备的道德素质（见图3-5）。图3-5管理者应当具备的道德素质管理科学是一门综合性科学，融汇了众多的学科知识。对于一个管理者应力求掌握如下知识（见图3-6）。（二）知识素质图3-6管理者应力求掌握的知识（三）能力素质管理者的能力素质是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。管理学家卡特兹（RobertL·Katz）认为，管理者应具备三种基本的管理技能：技术技能。是执行某项特定的任务所必须的那些能力。人际技能。是指与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。概念技能。又可称为思维技能，指的是综观全局，对影响组织的生存与发展的重大因素作出正确判断，并在此基础上作出正确决策、引导组织发展方向的能力。各层管理者需要各种技能的程度（见图3-7）。（三）能力素质图3-7不同层次管理者所需的技能二、管理能力的培养与提高（一）通过教育获得管理知识和技能一个管理者要获得管理上的成功，接受正规的管理教育是极为必要的。这种正规教育可分为两种情况：一是就业前的学历教育；另一是就业以后的再教育。二、管理能力的培养与提高国内外目前对管理人员的培训内容主要有：核心课程，即管理的基本原理、基本原则和方法等；针对某个现实问题进行全面的模拟研究；以解决组织管理为主，重点培养处理组织内外各种关系的技能；管理能力与管理艺术的训练；进行特定项目的具体管理，通过管理的实践，提高能力；以组织与社会衔接问题为主，训练如何良好地衔接与相容；实行“实例教育”，即通过实际的案例分析，提高管理能力。（二）通过实践提高管理能力通过实践来培养管理者主要有如下一些方法（见图3-8）。图3-8通过实践提高管理者能力的方法第四节管理者培养的成功经验一、麦当劳管理者的培养二、日本企业的人才培养一、麦当劳管理者的培养（一）源泉人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安.雷蒙在招聘工作中的指导思想之一。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。（二）“零”的起点在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。艾蒂安.雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”（三）将军之路“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安.雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取……”实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安．雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……”（四）美梦成真一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安.雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。二、日本企业的人才培养（一）对新职工的教育培训1.企业精神和道德教育，主要内容（见图3-9）。图3-9企业精神和道德教育2.管理知识教育这方面的教育培训除了让新职工了解企业的就业规则、人事和工资制度、劳动组织、管理体系外，企业普遍注重向新职工灌输下述思想（见图3-10）。二、日本企业的人才培养图3-10管理知识教育3.专业知识和工作技能培训根据不同工种有不同的教育内容。例如新日铁公司对负责电器维新的工人规定教学计划安排643课时，需9个月时间完成。其课程分别有“通用知识”、“专业知识”、“基础实习”、“应用实习”等，除通过课堂教育形式讲授外，还进行实际操作技能的训练。为提高新职工的操作技能，在培训中心的基础训练合格后，到工作现场还要由一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。二、日本企业的人才培养（二）对管理层人员的教育培训1.对高级管理人员的教育培训日本对高层管理人员的教育培训内容（见图3-11）。图3-11日本对高层管理人员的教育培训内容对高层管理人员的教育培训形式是多种多样的（见图3-12）。（二）对管理层人员的教育培训图3-12对高层管理人员的教育培训形式2.对中层管理人员的教育培养日本企业界认为实行中层管理干部轮换任职制度的好处在于：不仅仅使他们具有完成现在工作而需要的能力，还培养了他们具备能够适应未来工作岗位变化的能力，获得较全面的实际锻炼；不仅可以调动工作积极性，开阔视野，还可以破除企业内岗位间固步自封的观念和行为，保证企业各部门之间的协调配合，并使其建立广泛的人际关系；可以在体验各种工作中培养管理人员的个性及可能性，开发管理人员的潜在能力，同时最终达到开发企业整体潜力的目的；企业可在轮换任职的过程中，通过考察从中选拔和任用优秀人才。（二）对管理层人员的教育培训3.对企业基层管理人员的教育培训日本企业对作业长（相当于我国的工段长，下面管几个工长）的培训十分严格。凡担任这一职务的人员，要求必须有一定年限的实际工作经验。一般企业的规定是，大学毕业的要有8-