第3章卓有成效的管理者(3)

1彼得·德鲁克管理思想重庆至信实业有限公司2019年8月第三讲2《第三讲内容》第3章我能贡献什么目录1.重视贡献是有效性的关键2.管理者对贡献的承诺3.如何使专业人员的工作卓有成效4.正确的人际关系5.关于沟通3第3章我能贡献什么①有效的管理者一定注重贡献。并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常会自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。所谓有效性，表现在以下三个方面：1)自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。（注：同事之间、部门之间互为顾客。）2)自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属。（注：对关系的认识和理解！在中国，说到与上司的关系，往往是贬义词，溜须拍马，但有良好的人际关系是取得有效工作成效的基础，没有良好的关系，就没有有效的沟通和交流，也不会有有效工作成果。）3)各项管理手段的运用，例如会议或报告、体系、ERP、PDM的应用。1、重视贡献是有效性的关键4②勤奋不等于成果。有不少管理者总是认为组织和上司亏待了他们，对此耿耿于怀。总是报着自己做得多，付出多，得到的少的心态，抱怨自己没有权力，结果是做事没有效果，也就不会有成效，因为他没有贡献的观念，他强调的是得失和权力，而很少想到责任。③对“贡献”的理解。德鲁克指出，一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。第3章我能贡献什么5重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。例如《卓有成效的管理者》P54：1）美国某一公立科学研究所出版社的例子；2）美国商业银行设有“代理部”的例子。第3章我能贡献什么2、管理者对贡献的承诺6从上面的例子不难看出，“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。比如一般机构对成效的要求往往表现在以下三方面：①直接成果。见解1：如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果，那就别想有任何成果了。(注：说明成果目标必须是明确的。)例如《卓有成效的管理者》P56：英国政府将国营航空公司作为企业来管理，同时有认为他们是执行国家政策和维护英联邦团结的工具。然而，它们实际上又一直是英国航空工业生存与发展的资金来源。三种不同的直接成果混淆一起，结果是哪一种成果都没有得到。第3章我能贡献什么7②树立新的价值观，以及对这些价值观的重新确认。见解2：组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果之外，一个组织还必须有价值观的承诺与实现，这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说，其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威，也许是指为大众寻找最好的商品和服务，并以最低的价格和最高的质量来供应。(注：这里讲了直接成果和价值观的关系！至信的价值观:得到同行的尊重，客户的认同是我们的一种主张和追求。)例如《卓有成效的管理者》P56：美国农业部曾为两种相异的价值观痛苦不堪：农业部是为了发展生产力，还是为了扶持自耕农，使之成为美国农业的支柱？农业政策在这两个极端的价值观之间左右摇摆，浪费了大量的经费。第3章我能贡献什么8③培养和开发明天所需要的人才。见解3：为了未来的发展，必须为明天培养人才。1)人都免不了一死，纵然他有再大的贡献，其贡献也因此有一定的限度。只有组织能够持续存在才是克服这种限度的工具，否则就是失败。所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。下一代的人，应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此，下一代的人是站在他们前辈的肩头，再开创新的高峰，并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。(注：论述富二代能否有效接班。)2)一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。第3章我能贡献什么93)一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。例如《卓有成效的管理者》P33：人事决策都是费时的决策，任何人都很难完全符合组织要求的条件，而人又不是可以随意“修整”，随意“更改”的。最多，人不过是“大致符合要求”而已。因此，重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。注：人与人的影响非常大，所以企业中高层管理者对部属有引导和施加正面影响的责任。例如《卓有成效的管理者》P57：某医院的“白莉安原则”，凡事都必须先自问：“为了贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？”。第3章我能贡献什么10所以，如果在成效中缺少这三方面的任何一方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，以及他所处的地位及机构本身的需要了。（注：这是对机构有效性见解！公司的一个普通管理者、部长和经理对这三者的关注度是不一样的。）所以，对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。第3章我能贡献什么11见解4：管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职务时，不能或不愿为适用新职务的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。职务有了改变，他所贡献的成果也一定改变，而且新职务所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。（注：过去优秀的人才，换了岗位后变得不再优秀的原因之一。）例如《卓有成效的管理者》P58：1)主管任部长、部长任副总之后；2)美国政府网罗了许多极具才干的人出任管理者，结果却是失败。第3章我能贡献什么12所以，一个有所作为的人，都是重视贡献的人。他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变（注：重视贡献的人，能不断的调整的人，如观念、学习、技能等）能适应不同的价值观承诺而变。而凡是失败的人，虽然一个个都工作得很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。例如《卓有成效的管理者》P59～60：一位年龄大的经理升任总经理后需要面对的调整。见解5：一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动。例如《卓有成效的管理者》P61：麦克纳马拉是一位地道的“内向型”的人，出任国防部长后，不得不亲自出面处理让他感觉既痛苦又乏味的事：改善与国会的关系，结识国防委员中有影响力的议员，了解如何协调国会的艺术。虽然他在这方面并未臻于理想，但比起任何一位前任部长来，他做得毫不逊色。第3章我能贡献什么13对知识工作者来说，尤其应该重视贡献。惟有如此，才能够使他的工作真正有所贡献。什么是知识工作者的产品？知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。知识工作者通常是一位专业人员。原则上，只有当他掌握了某种专门的知识后，他的工作才能卓有成效。也就是说，他必须有所专长。但是，所谓专长，本身就是片面的、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。但这意思并不是说专业人员应该变成“通才”，而是说专业人员必须使他本人有效，必须使他的专长有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。例如《卓有成效的管理者》P62：“科学家”和“门外汉”。3、如何使专业人员的工作卓有成效第3章我能贡献什么14●以前有一种论调，将社会分为“科学家”和“门外汉”，希望门外汉都应该多少具备一点科学家的知识，其实这种论调早已过时。事实上，在一个现代社会组织中，可以说每一个人都是专业人员，各有其专精的知识、工具、观念和术语。而现代科学的门类也越分越细，同是物理学家，可能相互都不懂对方的工作内容。●生物化学家固然是“科学家”，成本会计师又何尝不是。每个人都各有其专业领域和思想，各有其概念、各有其语言。同样地，市场研究人员、计算机编程人员，甚至政府机构的预算人员、医院的精神科医师，也都是科学家。这些人要想使自己的工作卓有成效，就必须先让别人了解自己。（注：这是德鲁克对专业工作者的见解。）第3章我能贡献什么15●所以，知识工作者要使自己的工作卓有成效，知识工作者有责任让别人了解自己。但是普遍存在的错误观念和做法，有些专业人员认为，普通人应该并且可以做出努力来理解他们，甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了，这真是傲慢的自大。即使是在大学或研究所，这样的态度也会使专业人员的工作变成无用，使专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段（可叹的是，目前这样的态度仍然普遍）。一个人如果想成为管理者，话句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。●卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样对问题：“为便于你向机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”第3章我能贡献什么16德鲁克对“通才”和“专才”的理解●德鲁克指出，所谓“通才”，应该是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。有少数人也许可以是精通几门知识，但这并不意味着他们便是通才，他们不过是精通几门知识的专家而已。仅通一门的专家固然可能偏执，精通几门的专家同样可能偏执。但是一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。这种习气会毁灭知识，会损害知识的完美和效用。（注：关于管理专业人员，后面专题讲解。）第3章我能贡献什么174、正确的人际关系①在一个组织中，自认为有管理者天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。（注：吹得越大，能力就越低；会叫的鸟儿飞不高）而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。②在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？（注：好好先生）③反或来说，如果能在工作上却得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系。第3章我能贡献什么18例如《卓有成效的管理者》P65：马歇尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情。斯隆生就一幅“领导”模样，拘谨得体，有令人凛然不可侵犯之感。而杜瑞斯特则是一位具有德国“老海德堡人”气质的人，温暖而热情。但这三个人有一项共同点：他们都能忠诚待人，令人乐于亲近。他们三人待人的方式虽各有不同，但都把人及关系建立在“贡献”的基础上。他们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。（注：不替别人着想，自我的人很难成就一番事业）当然，他们也面临许多严峻的人事决策，但是从来没有收到所谓人际关系的困扰。他们所