人力资源管理咨询第一阶段工作报告

路桥建设1第一阶段工作小结对整个行业的基本市场情况进行了采集对公司不同业务单位和个人进行了问卷调查对公司的基本财务数据进行了初步分析访谈了24名中高层管理人员路桥建设2第一阶段工作小结部门职位姓名职位姓名总经理毛志远副总经理赵云副总经理蔺成新副总经理姚海冬财务总监陈宁部门经理程文部门经理郑凯部门经理李金明部门经理夏润京部门经理李汉文部门经理李振文部门经理董付堂部门经理薛陆平部门经理孙耀国北京吴彤北京李宝民北京陈中秋北京许宝忠河北常振寅河北宫飞蓬广东杨思民肯尼亚王小光西筑公司李晓东也门马水鱼股份公司总部分部访谈名录路桥建设3阶段报告内容第一部分企业的现状及环境第二部分企业的即期行动计划第三部分企业发展的目标描述路桥建设4企业的现状及环境分析路桥建设所处行业存在的机遇路桥建设面对外部环境的挑战路桥建设公司的优势路桥建设公司存在的问题主要内容路桥建设5市场机遇企业的现状及环境分析国家宏观经济政策导向为公路建设带来巨大的市场机会“九五”期间我国公路建设年增长17%“十五”期间我国高速公路总里程将达到2.5万公里，到2015年，达到4万公里，预计年投资额不低于700亿西部开发及“五纵七横”发展规划将会加大我国公路交通建设力度和范围早期建设的公路总体质量较低，升级和维护市场广阔与发达国家相比，国内基础建设尤其是高速公路建设差距大我国高速公路里程总量偏少，目前只是美国的1/5我国高速公路密度低，远远落后于发达国家甚至一些中等发达国家我国高速公路占全部公路的比重小，发达国家一般2%以上，我国不到1%相关基础设施建设的市场迅速成长中国机场建设前景广阔，仅以西南地区为例，今后15年将兴建机场40个，总投资130亿元环保基础设施市场广大，专家预计到2010年将新建城市集中污水处理厂1000余座，总投资4000亿元随着基础设施总量的增长，运营与维护市场将迅速发展资料来源：行业资料路桥建设6企业的现状及环境分析外部挑战国家的政策对主营业务的影响大，导致市场需求变化大主营业务处于产业成熟期，利润率开始呈现下降趋势国内同类企业众多，市场竞争激烈主营业务技术含量低，进入市场壁垒低作为上市公司，财务及管理状况受到严格的监管资料来源：访谈纪要路桥建设7企业的现状及环境分析自身优势蜕生于行业中历史悠久的公司，具有施工行业丰富的经验和广泛的客户关系国内同行业极少数上市公司之一，资金基础雄厚资质全面，可在全国范围内竞标背靠大股东，可利用资源广泛通过股份制改造，建立了现代企业制度，有利于企业的可持续发展中高层领导创新欲望强烈资料来源：访谈纪要路桥建设8企业的现状及环境分析公司战略市场开发生产经营没有明确的发展方向和目标投资组合相对单一，经营风险大投资方向不明确市场知名度不高，市场开发困难大市场份额很小，对市场影响力小公司与集团之间存在同业竞争缺乏系统有效的体系和办法开发市场托管使公司对工程部的经营缺乏实质性的管理工程部的管理控制职能没有有效行使项目管理存在失控现象经营和非经营性资产之间存在着历史遗留问题内部问题（1）资料来源：访谈纪要路桥建设9企业的现状及环境分析内部问题（2）财务管理人力资源组织架构资金周转周期长单一项目占整体销售的比重大现金流量波动大公司下属单位间负债率不平衡缺少人才培养机制，后备力量不足激励机制落后，达不到应有作用开发人员配备不足，开展工作力度不够员工知识结构单一，转行困难公司缺乏从事新兴业务的人才职能部门职责界定不明晰缺乏系统化、制度化的沟通与交流没有系统化的收集信息的部门和人员沟通渠道效率不高，降低了信息的价值资料来源：访谈纪要路桥建设10阶段报告内容第一部分企业的现状及环境第二部分企业的即期行动计划第三部分企业发展的目标描述路桥建设11企业的即期行动计划马上开始探讨如何处置海外资产积极、系统、迅速地开发新业务，使之成为未来的利润增长点管理制度创新主要内容路桥建设12海外业务同国内业务相比，海外业务的现状不好海外市场的整体前景不好海外业务的投入大于产出从管理上，海外业务与国内业务相关性小海外业务实例海外资产的几种处置方案对公司财务状况的影响分析主要内容路桥建设13海外业务同国内业务相比，海外业务市场收益率低2000年国内外施工业务收益比较0.6%1.2%6.5%29.1%0%30%总资产收益率净资产收益率海外国内总资产收益率净资产收益率资料来源：公司提供的财务数据市场现状不好路桥建设14海外业务海外市场前景不看好整体市场经济环境不好，市场容量有限，经济增长缓慢，信用程度低面临政府换届，国内的种族冲突时有发生本公司在当地的业务增长缓慢，利润下降较快主营业务收入比较215,278308,377271,926142,354143,418151,5120500,000199819992000也门肯尼亚净利润率比较8.2%7.7%9.0%2.3%-0.1%-13.9%5.9%5.2%0.8%-15%-10%-5%0%5%10%199819992000肯尼亚也门整体利润率市场前景不好资料来源：公司提供的财务数据路桥建设15海外业务与国内业务相关性小自然、人文环境差异大，信息交流不方便，沟通成本高，管理控制难度大国内、海外业务的相关性小，协同作用差，基本不具有互补性政府关系市场开发管理模式经营方法监理方法客户管理施工设备政府关系市场开发管理模式经营方法监理方法客户管理施工设备技术人员施工经验海外业务国内业务资料来源：访谈摘要路桥建设16海外业务国内市场投入￥1产出￥1.34投入￥1产出￥0.71海外市场投入大于产出在目前阶段与国内相比，海外业务的投入大于产出资料来源：公司提供的财务数据路桥建设17海外业务固定资产比较146,891149,99690,63537,60985,031153,5930160,000199819992000肯尼亚也门海外业务对固定资产不同处置方式证明，加大投入已不是一个明智的选择肯尼亚减少固定资产的数量取得了较好的经营业绩也门持续的资本扩张方式导致了经营业绩的大幅下滑净资产收益率比较11.6%12.9%12.3%4.0%-0.1%-24.9%8.9%8.2%1.2%-30%-15%0%15%199819992000肯尼亚也门海外业务资料来源：公司的财务数据市场实例路桥建设18海外业务海外业务的不同处置方式对公司的财务状况影响很大资料来源：海问假设基本假设：净资产收益率10%国内业务利润的年增长率为2%西筑公司利润的年增长率为15%肯尼亚办事处的利润维持不变也门办事处按照固定资产的50%变现也门办事处按照固定资产的80%置换置换后的资产带来10%的利润率(千元）不同处置方式比较77325105958.5103704.2466411.937778.440032.70150000123新兴业务利润现有业务利润总利润维持现状出售资产资产置换路桥建设19企业的即期行动计划马上开始探讨如何处置海外资产积极、系统、迅速地开发新业务，使之成为未来的利润增长点管理制度创新主要内容路桥建设20新业务进入业务组合的理论基础新业务选择原则公司为进入新业务所需的调整—建立规范的决策体系路桥建设21新业务进入业务组合的理论基础类别内容企业现状第一个层面业务包括处于企业心脏位置的核心业务，这些业务通常能为企业带来大部分的利润和流动现金，他们对企业近期业绩关系重大，他们提供的现金、他们培育的技能充当增长的资源；经营风险高第二个层面业务这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概念基本完成，具有高成长性。他们可以代表现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向，是公司的利润增长点；他们需要追加投资来增加收入和市场分额，以达到若干时间后替代第一层面的业务成为公司新的核心业务没有建立成形第三个层面业务包含了明天的业务--未来更长远业务选择的种子，他们是研究课题、市场试点、联盟项目、少量的投资尝试和为加深行业了解所作的努力，建立成功的业务，意味着从培育数量众多的种子项目做起没有开始资料来源：《成长炼金术》路桥建设22新业务进入新业务选择原则（1）新兴业务选择的原则之一新兴业务必须与主营业务风险有一定的对冲性，特征有一定的互补性主营/新兴业务特点对照举例特点主营业务新兴业务受政府投资政策影响程度大小受经济周期影响程度大小市场竞争激烈程度大进入和（或）退出壁垒低应收帐款周期长、稳定性差稳定性强市场总体增长趋势持平或略有增加相对快毛利率/净利润率低相对高选择新兴业务的原则之二必需能充分利用路桥建设的资源优势，以便于形成协同作用路桥建设23新业务进入资料来源：公司的财务数据选择新兴业务的原则之三必需满足公司当期/近期财务指标新业务选择原则（2）200020012002200320042005净利润10%79,000.0143,736.9152,361.1164,550.0181,005.0202,725.6国内工程部净利润增长率2%54,365.055,452.356,561.357,692.658,846.460,023.4西筑公司的净利润增长率15%15,958.018,351.721,104.524,270.127,910.632,097.2海外业务的净利润增长率0%3,521.03,521.03,521.03,521.03,521.03,521.0现有业务的利润73,844.077,325.081,186.885,483.790,278.195,641.6新业务需要贡献的利润-570,000.066,411.971,174.379,066.390,726.9107,084.0新业务需要贡献的利润回报率6%1.56%1.43%1.43%1.57%1.89%新业务需要贡献的利润回报率10%11.65%12.49%13.87%15.92%18.79%路桥建设24新业务进入成长性好利润空间大IT、生物技术、环保、新材料、金融保险、地产、智能交通家电、传媒、娱乐环保基建、支线机场建设基础设施运营、基础设施维护智能交通、基建设备生产环保基建、支线机场建设、基础设施运营智能交通、基础设施维护基建设备生产基础设施运营、基础设施维护智能交通，基建设备生产收购集团内现有符合标准的企业新业务选择原则（3）与现有资源有共享性本企业相对竞争性强与现在主营业务有对冲互补性能够以较低的成本进入路桥建设25新业务进入建立规范的投资决策体系（1）现状公司投资决策与操作流程没有形成公司总经理、财务总监和企划部来共同管理，一事一议没有投资研究部门没有明晰的项目评估标准体系投资流程的系统性不强理想状态公司需要建立规范的权责明确的投资决策体系公司的新项目的信息来源多样化对新项目的评估客观化、专业化对新项目的管理与控制制度化路桥建设26新业务进入鉴于新兴业务的评估、选择、管控是路桥建设一项长期的工作，因此，对新兴业务投资和管理应有一套规范化的流程，因此，我们建议从专设机构入手来解决这个问题：措施建立公司的投资事业部加大企划部的投资信息研究、管理创新研究和公司战略策划功能优点使新业务的信息收集、评估、选项、项目管控成为一种规范化、标准化的运作，减少决策风险权责分明，事业部部长直接对总经理、财务总监负责人力资源配置优化，新兴业务与主营业务的人力资源配置区分开来建立规范的投资决策体系（2）路桥建设27企业的即期行动计划马上开始探讨如何处置海外资产积极、系统、迅速地开发新业务，使之成为未来的利润增长点管理制度创新路桥建设28管理制度创新组织结构调整建立健全有效的激励机制加强各个工程部成本控制力度适时合理解决托管问题主要内容路桥建设29管理制度创新组织架构的现状及问题表现不能对工程部的资源配置进行全面的评估不能对工程部的总体经营策略实行实质性的全面管理不能制定全面的经营策略和目标系统表现整体意识不强，方向不明确部门之间忙闲不均对工程部出现的问题反