人力资源管理国际资格认证教案-上

EHRM人力资源管理国际资格认证教案2课程目录人力资源概述┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉┉3-7一、人力资源的产生与发展┈┈┈┈┈┈┈┈┈4二、人力资源得以充分发挥的基础┈┈┈┈┈┈5三、人力资源在企业的使命┈┈┈┈┈┈┈┈┈5四、人力资源与人事管理的比较┈┈┈┈┈┈┈5五、人力资源与直线经理的关系┈┈┈┈┈┈┈6六、人力资源与企业各方面的关系┈┈┈┈┈┈6七、我国人力资源工作面临的挑战┈┈┈┈┈┈6八、当前中国企业人力资源工作中的弊端┈┈┈6九、大人力资源系统观┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7第一篇：万丈高楼始于基础——工作分析与工作设计┉┈┈┉┈8-26一、工作分析概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9-10二、工作分析要解决哪些问题？┈┈┈┈┈┈┈10三、工作分析的操作要点┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10四、工作分析的主要内容、方法与操作流程┈┈10-12五、工作分析的工具及其使用方法┈┈┈┈┈┈12-19六、职务说明书的编写┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈20-25七、企业中工作分析工作的组织实施┈┈┈┈┈25-26（案例：某公司工作分析《项目建议书》）第二篇：运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划与招募面试┉┈27-50前言：正确的用人原则┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈27一、企业人力资源诊断与规划┈┈┈┈┈┈┈┈28-29二、人员招募流程与计划┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈29-30三、不同员工的不同招募途径┈┈┈┈┈┈┈┈31四、招募准备工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈32-34五、人员招募方法操作实务（一）┈┈┈┈┈┈35-37六、人员招募方法操作实务（二）┈┈┈┈┈┈38-42七、四种有效面试方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈43-49八、招聘后续工作┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈49-50第三篇：明察秋毫持续改进——能绩考评与绩效管理┉┉┈┉┈┈51-69一、能绩考评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈52-53二、绩效管理工作的组织与开展┈┈┈┈┈┈┈53-55三、不同考核方法、考核对象及考核目的┈┈┈56-59EHRM人力资源管理国际资格认证教案2四、考核设计中的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈60五、传统的业绩考核方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈61-64六、KPI考核法与360度综合考评法┈┈┈┈┈65-69第四篇：去伪存真前瞻未来——素质测评与生涯规划的制定┉┈┈┈70-89一、素质测评的由来┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71二、素质测评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈71-74三、素质测评项目体系及其设计方法┈┈┈┈┈75-79四、常用素质测评项目及其测评尺度┈┈┈┈┈79-81五、素质测评的示范演练┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈82-86六、如何撰写职业规划书┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈87-89第五篇：华山论剑公平当道——薪酬设计与激励系统┉┉┉┈┈┈┈90-106一、“薪酬与激励机制”的真相┈┈┈┈┈┈┈┈91-92二、薪酬激励机制的范畴与功能┈┈┈┈┈┈┈92-93三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规┈┈┈┈┈94-96四、薪酬设计的技术问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈96-99五、薪酬体系的财务分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈99六、结构工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100七、职能工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈100-106第六篇：挖掘潜能共同成长——员工培训系列┉┉┉┈┈┈┈┈┈┈107-140一、企业培训的价值┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈108-110二、当前企业培训中存在的问题┈┈┈┈┈┈┈110三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责┈┈111-112四、培训的范畴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈112-113五、培训需求调研┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈114-119六、培训规划、计划与企划┈┈┈┈┈┈┈┈┈120-126七、培训项目操作管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈127-133八、培训项目组织管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈133-134九、培训结果管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈134-137EHRM人力资源管理国际资格认证教案2前言拨云驱雾直面真谛——人力资源概览本篇主题——一、人力资源的产生与发展二、人力资源在企业的地位三、人力资源在企业的使命四、人力资源与人事管理的比较五、人力资源与企业各方面的关系六、我国人力资源工作面临的挑战七、当前中国企业人力资源工作中的弊端八、人力资源大系统观本篇主要解决以下问题——中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？HR在企业体系里究竟要扮演什么角色？人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的？为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力？中国企业在HR领域遭遇的最主要挑战有那些？什么是人力资源大系统观？EHRM人力资源管理国际资格认证教案2一、人力资源的产生与发展1、企业竞争的演变八十年代以前：八十——九十年代：九十年代以后：案例：美国通用CEO杰克·韦尔奇2、人力资源产生的历史背景问题：我们中国有着丰富而又深厚的“人学”历史，但为什么“人力资源”的学说与实践体系却产生于美国？原因：工业革命运动科学管理运动早期工业心理学人际关系运动行为科学3、人力资源发展史六十年代以前，日本的“终身雇佣制”和“年功序列制”较好地体现了旧时代的人力资源理念。现代企业人力资源的产生与发展则在美国。且看美国人力资源理念演变历程：90年代前：崇尚个人英雄主义。90年代后：推崇学习型组织。结论：EHRM人力资源管理国际资格认证教案2二、人力资源在企业的地位三、人力资源工作在企业的使命1、在企业发展的各个不同阶段为企业提供相应的员工队伍。2、为员工提供最好的职业发展通路。四、人力资源管理与传统的人事管理的比较项目人事管理人力资源管理规划缺乏规划，解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要解决员工即时问题满足企业长期战略需求理念信任度低（以规章制度为主，X理论）信任度高执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部规划制订、辅导教育地位执行者、中层决策者、高层结论：五、人力资源与企业各方面的关系人力资源——企业决策人力资源——管理体系人力资源——企业文化人力资源——直线经理人力资源——企业持续竞争力EHRM人力资源管理国际资格认证教案2问题：为什么说人力资源是企业的核心竞争力？回答：六、我国人力资源工作面临的挑战1、“硬环境”的挑战：2、“软环境”的挑战：3、警示七、关于人力资源部门1、当前中国企业人力资源工作中的弊端2、企业人力资源部门绩效不佳的原因：3、关于“人力资源部”的思考题——请写出：人力资源部的部门职能：EHRM人力资源管理国际资格认证教案2八、人力资源大系统关系图绩效考核工作设计素质测评人才市场供给分析发展规划企业发展远景规划HR规划人力资源现状诊断企业HR需要动态的人才库与档案统计、管理系统需求预测招募讲划招聘流程面试技术工作分析部门职责职务说明书培训计划培训执行管理反馈系统内育内聘外招定岗定编分析调查统计问卷调查自我申告制度（沟通渠道）招募流程面试技巧问卷调查自我申告制度动态的人才库与档案统计、管理系统组织体系人员配置EHRM人力资源管理国际认证教案8第一篇万丈高楼始于基础——工作分析与工作设计本篇研讨主题——一、关于工作分析二、关于职务说明书三、工作分析与职务说明书的操作要点四、工作分析的方法、工具及其使用五、职务说明书的编写六、企业中工作分析工作的组织实施（案例：某公司工作分析《项目建议书》）七、工作分析的创新本篇解决实操这中的以下问题——不同企业和企业发展不同阶段对工作分析的不同要求工作分析工作应该如何开展——是不是人力资源部或请外部专家做出来就行了？工作分析的过程重要还是结果重要？工作分析工具的有效运用及巧妙运用各层级、各岗位职务说明书编写要诀工作分析工作有效展开的创新方法EHRM人力资源管理国际认证教案9一、关于工作分析1、概念：是指完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关于该项工作的各种信息的一系列活动。又称为岗位分析或职务分析。2、对象：岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境，工作心理及岗位在组织中的关系。工作分析从七个W展开who责任者what工作内容when工作时间where工作岗位how如何操作why为什么这样做forwhom为了谁3、结果：工作描述、职务（岗位）说明书4、工作分析与工作设计4.1工作分析是对现有工作（职务）的客观描述。4.2工作设计是对现有职务规范的认定、修改和对新设职务的完整描述。总而言之：EHRM人力资源管理国际认证教案10附：相关术语：1、任务：指为达至某一具体目标而进行的具体工作。2、职责：指由一人担负的各项任务所组成的活动。3、职位：组织中的某个位置，又称岗位。4、职系或职种：性质为同类但分工、要求不同的一系列职位的集合,是一个职位升迁系统。5、职组和职门：若干相似的职系的集合。6、职级：指同一职系中职责繁简、难易程度及任职条件相似的职位集合。7、职等：跨职系的职级的比较。8、工作=职务二、关于职务说明书1、职务说明书解决2个核心问题1.1工作职责的问题：职责、权限、职场关系、绩效标准等。1.2任职资格的问题：具备何种素质和条件的人方能胜任该工作。2、职务说明书为以下工作服务：3、工作分析与工作设计的意义：三、工作分析与职务说明书的操作要点1、不同行业与企业发展不同阶段对工作分析的不同要求2、工作分析的过程与结果3、职务说明书的变迁EHRM人力资源管理国际认证教案11四、工作分析的主要方法与工具及使用1、工作分析的5种主要方法及优劣比较1.1观察法：分析者对被分析对象进行观察的分析方法。注意隐蔽性，多选择几个对象，在不同时间进行，避免机械记录，注意比较和提炼，注意结构化。此法适用于外显行为特征分析，不适于心理素质分析。1.2座谈法：分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法。注意并非仅是消极记录，而应积极引导,使座谈结构化，准备好提问单,保持友好、合作态度。1.3工作日记法：按时间顺序记录工作过程，然后归纳提炼的方法。适用于需大量收集信息的岗位分析因投入太大，不宜广泛采用。1.4职务调查表法：亦称记实法，对实际工作内容与过程按调查表如实记录。该方法信息完整，按时间顺序，易于操作。但起点低，后续工作多。1.5主管人员分析法：由主管人员通过日常管理记录和分析的方法，此法与员工自我记录法，结合会更有效。信息准确，水分少，但较易受主观局限性影响导致缺漏。EHRM人力资源管理国际认证教案122．工作分析的工具（各类问卷）及其使用工作分析调查问卷(1)一、组织结构：二、职位的主要职责：三、内部与外部关系分析：所需工作知识与经验：遇到的主要问题：解决问题的建议四．备注：本职位间接主管下属职位职位位位于位于间接主管直接主管EHRM人力资源管理国际认证教案13工作分析调查问卷(2)职位名称：工作地点：所属部门：职位设置的目的：主管部门：1职责：说明本职位的工作责任及重要性（1）每日必做的完成该项任务所用时间（分钟）ⅠⅡⅢⅣ（2）每周、日、季度做的工作完成该任务所用的时间（分钟）ⅠⅡⅢⅣ（3）临时工作所用时间（分钟）ⅠⅡⅢ2知识要求：说明哪些知识需要从学校教育中获得，哪些可以自学，哪些需要在职培训，哪些需要通过工作实践中获得。3本职位要求任职者的经验EHRM人力资源管理国际认证教案144担负的管理职责5工作关系横向关系:纵向关系:6职位所要受到的监督与管理7决策责任：决策权限与审核者8错误分析：分析容易犯错误的地方及原因，以及纠正这些错误的障碍。9工作条件的描述EHRM人力资源管理国际认证教案15工作分析调查问卷(3)姓名职称责任职务工龄性别部门直接上级进入公司时间年龄学历月均收入从事本工作时间工作的时间要求1.正常的工作时间每日自（）时开始至（）时结束。2.每周平均加班时间为（）小时3.所从事的工作是否忙闲不均。（是，否）4.若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间：5.外地出差情况每月平均几次，每次平均需要（）天；6.本地外出情况平均每周（）次，每次平均需要（）天；7.