人大市场营销课件CH16市场营销的组织

市场营销实施是把营销策略和计划落实为具体的营销行动，实现营销计划的既定目标。22-2本章要点市场营销的组织。营销计划如何执行。营销活动的控制。22-3第一节营销的组织职能Functionally地理Geographically产品Byproduct品牌Bybrand市场Bymarket矩阵Matrix事业部Bycorporate/division22-4Figure162.1职能形式22-5品牌经理的责任为每个产品制定长期的竞争战略准备年度市场计划和销售预测与广告和渠道代理合作增强渠道成员对产品的支持持续收集产品绩效、顾客态度方面的情报产品改进22-6Figure16.2产品经理接触的对象22-7Figure16.3垂直产品小组PM=ProductManagerAPM=AssociatePMPA=ProductAssistant22-8Figure16.3三角形产品小组PM=ProductManagerR=MarketResearcherC=CommunicationSpecialist22-9Figure16.3水平产品小组PM=ProductManagerR=MarketResearcherC=CommunicationSpecialistS=SalesManagerD=DistributionSpecialistF=FinanceSpecialistE=Engineer22-10DowCorningusesahorizontalproductteam22-11Figure16.4产品/市场管理矩阵22-12公司/事业部层级营销的角色促进顾客导向的文化成为顾客的拥护者评估市场吸引力开发公司总的价值主张、愿景，明确如何向顾客传递优异的价值第二节市场营销执行市场营销失败的原因可能是由于战略战术本身的问题，也可能是由于正确的战略战术没有得到有效地执行。22-14实施营销计划所需的技巧诊断技能公司层面的认同实施技巧评估技巧一、市场营销执行中的问题及其原因计划脱离实际企业的营销战略和营销计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而实施则要依靠营销管理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调，导致了下列问题的出现：1、企业的专业人员只考虑总体战略而忽视了实施中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。2、专业计划人员往往不了解计划实施过程中的具体问题，所定计划脱离实际。3、专业计划人员和营销管理人员之间没有充分的交流与沟通，致使营销管理人员在实施过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去实施的战略。4、脱离实际的战略导致计划人员和营销管理人员相互对立和不信任。长期目标和短期目标的取舍不当营销战略通常着眼于企业的长期目标，涉及今后三至五年的经营活动。但具体实施这些战略的营销人员通常是根据他们的短期工作绩效，如销售量、市场占有率或利润率等指标来评估和奖励。因此，营销管理人员会选择短期行为。所以，公司必须采取适当措施，克服这种长期目标和短期目标之间的矛盾，保证两者之间的协调。抗拒变革企业当前的经营活动往往是为了实现即定的战略目标，新的战略目标如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大，实施新战略可能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略，常常需要打破企业传统的组织机构和供销关系。缺乏具体明确的实施方案二、市场营销的实施过程市场营销的实施过程具体包括相互联系的六项内容：（一）制定行动方案制定的行动方案应该明确营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任落实到个人或小组。另外，还应包括具体的时间表，制订行动的确切时间。（二）建立组织结构企业的正式组织在营销战略的实施过程中发挥决定性的作用，组织将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，协调企业内部的各项决策和行动。组织结构必须与企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。组织结构具有两大职能：1、提供明确的分工，将全部的工作分解成便于管理的几大部分，在将他们分配给各有关部门和人员；2、发挥协调的作用，通过正式的组织联系和信息沟通网络，协调各部门和人员的行动。（三）健全绩效考评制度绩效考评制度直接关系到战略实施的成败。企业对管理者的评估和薪酬制度，如果以短期经营利润为标准，则各部门管理人员和公司员工的行为必定趋于短期化，他们就不会为公司的长期目标而努力。（四）开发人力资源它涉及到人员的考核、选拔、培训和激励等问题。在考核、选拔管理人员时，要注意将适当的工作分配给适当的人，作到人尽其才；为了激励员工的积极性，必须建立完善的工资、福利和奖惩制度。（五）建设企业文化企业文化是指一个企业内部全体人员共同持有和遵守的价值标准、基本信念和行为准则。企业文化对企业经营思想和领导风格，对职工的工作态度和作风，均起决定性作用。企业文化包括企业环境、价值观念、模范人员、仪式和文化网五方面的内容。（六）确定管理风格与企业文化相关联的是企业的管理风格。专权型VS参与型不同的战略要求不同的管理风格。第三节市场营销控制市场营销控制是指衡量和评估营销策略与计划的成果，以及采取纠正措施以确定营销目标的完成，即市场营销经理经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实绩是否一致，如果不致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。市场营销控制有四种主要类型，即年度计划控制、赢利能力控制、效率控制和战略控制。22-24TypesofMarketingControlAnnualplancontrolProfitabilitycontrolEfficiencycontrolStrategiccontrol22-25Figure16.5TheControlProcessWhatdowewanttoachieve?Whatishappening?Whyisithappening?Whatshouldwedoaboutit?市场营销控制的步骤市场营销控制是营销管理的主要职能之一，是营销管理过程中不可缺少的一个环节，它具有动态性和系统性，包含五个具体步骤。1、确定应评价的营销业务范围企业通常要评价市场营销业务的各个方面，包括人员、计划、职能等，甚至市场营销全部工作的执行效果。在界定的范围内，再根据具体需要有所侧重。2、确定衡量标准评价工作要有一个总的尺度，借以衡量营销目标和计划的实施情况。衡量的标准是企业的主要战略目标，以及为此而规定的战术目标，如利润、销售量、市场占有率、顾客满意度等指标。当然这些指标不是一成不变的，同一企业不同时期标准可能会不一样；不同的企业有不同的标准。3、明确控制方法基本的检查方法是建立并积累与营销活动相关的原始资料，如各种资料报告、报表和原始账单等，它们能及时、准确、全面、系统地记载并反映企业营销的绩效。另一种方法是直接观察法。选择哪一种方法，根据实际情况而定。4、按标准检查工作进度对工作完成好的部门要给以总结，在以后的工作中推广；任务完成较差的要及时找出问题，下一步再针对问题提出解决方案。５、及时纠正偏差并提出改进建议对工作绩效进行差异分析、对比分析，针对问题提出解决方案，及时纠正任务执行中的偏差。一、年度计划控制年度计划控制指营销人员随时检查营业绩效与年度计划的差异，同时在必要时采取修正行动。年度控制是为了确保计划中所确定的销售、利润和其他目标的实现。年度计划控制的核心是目标管理。1、年度计划控制的步骤（１）管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标；（２）管理者要监督营销计划的实施情况；（３）如果营销计划在实施中有较大的偏差，则去要找出发生的原因；（４）采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。发现问题，则应在计划实施过程中查找原因，并加以纠正。2、年度计划控制的内容（1）销售分析销售分析主要用于衡量和评估所制定的计划销售目标与实际销售之间的关系。这种关系的衡量和评估有两种主要方法。首先，销售差异分析。销售差异分析用于衡量各个不同的因素对销售效率的相应作用。例如，假设年度计划要求第一季度销售4000件产品，每件1元，即销售额4000元。在该季度末，只销售了3000件，每件0.80元，即实际销售额2400元。那么，这个销售绩效差异为－1600元，或预期销售额的40%。问题是，绩效的降低有多少是由于价格下降所造成的？有多少是由于销售数量的下降所造成的？如下计算可回答这一问题：价格下降所造成的差距=（1－0.80）×3000=600价格下降所造成的影响=600÷1600=37.5%数量下降所造成的差距=1×（4000－3000）=1000数量下降所造成的影响=1000÷1600=62.5%其次，地区销售分析：地区销售分析是从产品、销售地区等方面考察未能达到预期销售额的原因。假设企业在三个地区销售，其预期销售额分别为1500、500和2000元，总额4000元。实际销售额分别是1400、525、1075元。与预期销售额相比，三个地区分别有-6.67%、+5%和-46.25%的差距。主要问题显然在第三个地区,该地区销售量大幅度减少，应进一步调查减少的原因。（2）市场份额分析衡量市场份额的第一个步骤是清楚地定义使用何种度量方法。一般说，有四种不同的度量方法。首先，是全部市场份额，它以企业的销售额占全行业销售额的百分比来表示。使用这种测量方法必须作两项决策：第一是要以单位销售量或以销售额来表示市场份额。第二是正确认定行业范围，即明确本行业所应包括的产品、市场等。其次，是服务市场份额，它以其销售额占企业所服务市场的百分比来表示。所谓服务市场是指企业产品较适合的市场或企业市场营销努力所及的市场。一个公司的服务市场份额总是大于公司总的市场份额，企业可能有近100%的服务市场份额，却只有相对较小百分比的全部市场份额。另外是相对市场份额（相对于三个最大竞争者），是以企业销售额对最大的三个竞争者的销售额总和的百分比来表示。如某企业有30%的市场份额，而最大的三个竞争者的市场份额分别为20%、10%、10%，则该企业的相对市场份额是30／70＝42.86%。一般情况下，相对市场份额高于平均值（本例为25%）即被认为是实力较强势的公司。也可用相对市场份额（相对于最大竞争者），是把企业销售额与市场最大竞争者的销售额相比。相对市场份额超过100%，表明该企业是市场领先者；相对市场份额等于100%，表明企业与市场最大竞争者同为市场领先者；相对市场份额的增加表明企业正接近市场最大竞争者。分析市场占有率变动的原因Tms=Cp*Cl*Cs*PsTms代表全部市场占有率Cl代表顾客忠诚度，即顾客从本企业购买产品占其所购买同种产品的百分比Cp代表顾客渗透率，即从本企业购买某产品的顾客占该产品所有顾客的百分比Cs代表顾客选择性，即本企业一般顾客的购买量相对于一般企业一般顾客的购买量的百分比Ps代表价格选择性，即本企业平均价格同所有其他企业平均价格的百分比（3）市场营销费用率分析年度计划控制还要检查与销售有关的市场营销费用，以确定企业在达到销售目标时的费用支出。市场营销费用对销售额之比是一个主要的检查比率，其中包括销售队伍对销售额之比；广告对销售额之比；促销销售额之比；营销调研销售额之比；销售管理销售额之比。营销管理人员的工作，就是密切注意这些比率，以发现是否有任何比率失去控制。当一项费用对销售额比率失去控制时，必须认真查找问题的原因。（4）财务分析（5）顾客态度跟踪（二）盈利能力控制除了年度计划控制之外，企业还需要进行利润控制。通过赢利能力控制所获取的信息，有助于管理人员决定各种产品或市场营销活动是扩展、减少还是取消。进行获利能力分析的步骤如下：1、损益表中的有关营销费用转化为各营销职能费用，如广告、市场调研、包装、运输、仓储等。2、将已划分的各营销职能费用按分析目标，如产品、地区、客户、销售人员等分别计算。3、拟订各分析目标的损益表。盈利能力分析的目的是为了找出影响获利的