第七章领导

第七章领导第一节领导工作概述一、领导工作的含义管理者对其下属人员进行指导、指挥、教育、激励，施加影响，以统一员工意志，调动员工积极性，实现组织使命和目标的一种管理活动或行为。二、领导的作用:1、使员工领会组织的需求，有效地实现组织的目标和计划；2、必要时向员工下达命令，发布指示，指挥行动；3、调动员工的积极性，使其自觉地为组织做出贡献。三、领导工作的原理和要求:（一）领导工作的基本原理：1、指明目标原理：使人充分理解组织的目标和任务，指明活动的目标和达到目标的途径。2、协调目标原理：个人目标与组织目标若能协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得效果。因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧，行动上偏离目标的情况是不可避免的。3、命令一致性原理：主管人员在实现目标的过程中，下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。4、直接管理原理：主管人员同下级折直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工作更加有效。5、沟通原理：主管人员与下属之间越是有效、准确、及时地沟通，整个组织就越是能成为一个真正的整体。6、激励原理：主管人员越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之为实现组织的目标做出自觉的贡献。怎样才能使每一个职工都保持旺盛的工作热情，最大限度的调动他们的积极性呢？需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓励他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。（二）做好领导工作的素质要求：1、领导者的个人素质：1）政治思想素质：理论素质：纪律素质：政治纪律、组织纪律、群众纪律、保密纪律、财经纪律民主、法制素质：2）业务知识素质：具有广博的知识：社会科学、自然科学、管理科学具有“T”字型的知识结构3）工作能力素质：逻辑思维能力；预测决策能力；组织指挥能力；协调控制能力；选才用人能力；开拓创新能力；灵活应变能力；社会交际能力；语言表达能力；管理自己时间能力4）气质修养素质：反映人的言谈举止，精神面貌5）身体健康素质：2、领导者的群体素质：1）良好的精神动力结构：为领导者应有崇高的理想、高尚的情操2）复合的知识结构：多种知识结构在领导班子中得到体现3）叠加的能力结构：人无完人需要其他人的能力加以补充4）协调的气质结构：不同气质的人在一起相互补充5）梯型的年龄结构：老中青结合第二节沟通一、沟通的含义：沟通：是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的过程。案例：一条船在海上遇难，留下三位幸存者。这三个人分别游到三个相隔很远的小岛。第一个人没有无线电只能高声呼救，但周围没有人能听见；第二个人有无线电，，但已受潮，一架飞机从上空能听到声音，但信号不清；第三人有无线电，他通过无线电向外报告自己受难的情况和目前所在的位置，救援飞机收到呼救信号后，迅速前往搭救。这一情况说明了什么？第一人未能联络上接受者；第二人虽进行了联络，但发出的信息不清；第三人才实现了有效沟通。（一）沟通包括三个方面的概念：1、人－人之间的沟通；2、人－机之间的沟通；3、机－机之间的沟通；本章（或管理学）主要阐述的是第一种。人与人之间的沟通与其他的沟通存在着不同的特性，主要有以下四点：1、人与人之间的沟通是通过语言（或语言文字形式）来进行的；2、人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流；3、在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义；（要解读对方发出信号的含义）4、在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍；（二）沟通是一个过程，包括七个要素：1、沟通主体－－信息的发出者；2、编码－－信息传递的内容；3、媒体－－信息传递的渠道；4、沟通的客体－－信息的接收者；（通常是以上四点）5、译码－－客体对接收到的信息所作出的解释、理解；6、作出反应－－沟通效果；7、反馈；不出现反馈的信息沟通为单向沟通；出现反馈的信息沟通为双向沟通；二、沟通的类型（按沟通的渠道或途径分）（一）正式的沟通是通过正式的组织程序，依照明文规定的原则进行的信息沟通。1、正式沟通的方式：①下向沟通：传统组织最常采用的一种方式，经常以命令或文件的形式出现。②上向沟通：下级向上级提出的正式或书面的报告。③横向沟通：同层次不同业务部门之间的沟通。2、正式沟通的形态：①链式沟通：在一般的传统组织中，信息的自上而下或自下而上传递过程。②环式沟通：是一种链式形态的封闭模式。③Y式沟通：有一个成员或部门位于沟通的中心（办公室或秘书部门）④轮式沟通：有一个各种信息的汇集中心（负责的领导）⑤全通道式沟通（星式）：开放式网络其中①③④为核心网络，②⑤为非核心网络（二）非正式的沟通：包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通。1、特点：信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性和自发性。2、优缺点：信息传递速度快，但失真较严重。3、非正式沟通在管理上的对策：①尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开；②以事实驳斥谣言；③不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生；④培养组织成员对组织管理当局的信任和好感⑤在对组织管理人员的训练中，应增加这方面的知识，使其有正确的观念和处理方法。（三）其他沟通形式：1、发布指示；2、会议制度；3、个别交谈；三、有效沟通的原则（一）准确性原则；（二）完整性原则；（三）及时性原则；（四）非正式组织策略性运用原则；四、沟通的障碍与控制：（一）沟通的障碍：1、由信息发送者造成的障碍；信息的发送者对传递信息的目的未经思考、计划和说明就发表意见，会对信息的传递造成障碍；由于措词不当、缺乏条理、表达紊乱，造成信息表达不清，使接收者理解困难。2、信息传递中造成的障碍；信息由一个人传到另一个人的一系列传递过程中，由于损失、遗忘和曲解造成失真。最初的信息最终的信息董事会100%副总裁63%部门主管56%工厂经理40%第一线工长30%职工20%在自下而上的信息沟通过程中，由于利害关系，往往存在报喜不报忧的现象，或是下级往往根据自己的理解和需要，对信息进行“过滤”，结果使高层管理者得不到真实的信息。3、由信息接受者造成的障碍；存在接收者有选择的接收的现象，即人们拒绝或片面地接收与他们的期望不相一致的信息。（大多数人都喜欢听好听的）4、人际关系对信息沟通的障碍；沟通双方的信任程度，沟通时的气氛等都对信息沟通效果造成影响。5、过量的信息造成沟通的障碍；过量信息会淹没真正有价值的信息。（二）克服信息沟通中的障碍：1、信息的发送者必须对他想要传递的信息有清晰的想法，要有认真的准备和明确的目的性，并制定实现预期目的的计划；2、在信息沟通过程中，要尽量减少重复，缩短信息传递链，以减少信息传递过程中的失真；3、有效的信息沟通，不仅是发送者的职责，也是接收者的职责；（管理者要学会“聆听”）4、通过建立特别委员会，召开定期会议等方式，形成常规沟通渠道，加强上下级之间、同级之间的信息；5、利用现代计算机技术和通信技术来克服信息沟通障碍。第三节激励一、对人性的认识（麦格雷戈的X理论和Y理论）激励：是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。1、X理论基本观点：①多数人十分懒惰，他们总是想方设法逃避工作；②多数人没有雄心大志，不愿负担任何责任，而心甘情愿接受别人指导③多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作④多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作⑤人大致分为两类，多数人都创符合上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应当担当管理的责任；2、Y理论基本观点：①一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然；②控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段；③在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责④大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性；⑤有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬；⑥在现代条件下一般人的智能潜力只得到了部分的发挥。X理论Y理论工厂好差科研、学校差好二、激励的理论（一）需要层次理论马斯洛提出人的需求、动机和行动的关系是：自我实现需要自尊与受人尊重的需要社交与爱情的的需要安定或安全的需要生理的需要需要产生行动动机（二）赫茨伯格的双因素理论保健因素：在工作中缺乏某些因素时员工会感到不满；但假如这些因素可以从工作中获得，员工也不会对工作产生满足感，而只是没有不満。激励因素：一些需要在得到满足时，可以产生很大的激励作用，但不会对缺乏这些因素的工作感到不满（没有得到也不会产生不满意）。具体两类见表教材P279（三）期望理论（弗鲁姆）1、观点：某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励力（M）的强度，取决于达成目的后对于满足个人需要的价值的大小－－效价（V）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率－－期望值（E）。M＝V×E2、三个方面的关系（调动工作积极性的三个条件）第一，努力与绩效的关系如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作热情。第二，绩效与奖励的关系如果他认为取得绩效后能够得到合理的奖励（精神或物质），就可能产生工作热情。第三，奖励与满足个人需要的关系对于不同的人，采用同一种奖励能满足需要的程度不同，能激发出的工作动力也就不同。（四）公平理论（社会比较理论亚当斯）主要探讨工资报酬分配的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。包括横向和纵向比较横向比较：将自己获得的“报酬”（物质与精神奖励）与“投入”（教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内的其他人做比较，从而对比较作出相应的反应。纵向比较：自己的现在与过去比较。由此可得出：（1）职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。（2）一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对数值的影响，而且受到报酬的相对数值影响，他们对自己付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，作出判断。（3）人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会感到紧张，这样的心理进一步驱使员工追求公平，可能表现为：发牢骚，破坏生产，甚至放弃工作。三、激励的方式与要求（一）激励的方式1、思想政治工作2、奖励3、职工参加管理（教材P284建议自己看）4、工作丰富化常用的激励手段：1、工作激励；2、成果激励；3、培训激励；（二）有效激励的原则1、坚持物质利益的原则；2、坚持按劳分配的原则；3、随机制宜，创造激励条件；第四节领导的方式与领导的艺术一、行为方式理论（一）连续流理论美国学者坦南鲍姆与施密特认为，领导方式是多种多样的，按领导者授予下属自主权程序划分，从专制型到民主型之间，存在着多种过渡形式。图见教材P291（二）管理方格图布莱克与穆顿于1964年提出，用横坐标表示领导者对生产的关心程度，用纵坐标表示领导者对人的关心程度，将代表两类领导行为的坐标各划分为9等分，形成81个方格，图见P294。1、（1，1）型方式，贫乏型的管理；2、（9，1）型方式，专制的任务型的管理；3、（1，9）型方式，乡村俱乐部型的管理；4、（5，5）型方式，中间式（中庸之道）管理；5、（9，9）型方式，战斗集体型（团队式）管理；二、权变理论美国管理学家菲德勒提出的权变理论是一种具有代表性的一种权变理论。该理论认为人们这所以成为有效的领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒将影响领导有效性的环境具体分为三个方面：1、职位权力：领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对聘用、解聘、纪律、晋升和奖励方面的影响程度的大小。2、任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。3、领导者