第五章 领导

上一页1“一头绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”一句堪称经典的商界名言几乎是一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要。毫无疑问，企业家作为时代的宠儿，义不容辞地要承担起领军的重任。第五章领导上一页2第一节领导本质与内容第二节领导理论第三节领导艺术上一页3第一节领导本质与领导内容一、领导与管理二、领导结构和领导素质三、领导内容与领导体制上一页41．领导的含义最一般地理解：①领导—领导者（名词属性）。②领导—领导者作用于被领导者的一种活动（动词属性）。③领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。┈┈罗伯特④领导—一种说服他人热心于一定目标的能力。┈┈戴维斯⑤领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过程。┈┈斯托格狄⑥领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。┈┈泰瑞⑦领导—是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组织或团体的特定目标。┈┈许庆瑞主编《管理学》上一页5什么是领导保持领导不是靠权力，而是靠威信，毅力，丰富的经验，多方面的工作以及卓越的才干。-列宁上一页6★领导的含义领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。上一页7★领导的作用：指挥、协调、激励(1)在组织决策方面起指向和决断作用(2)在组织体系中起纽带及核心作用(3)在组织行为方面发挥激励和协调作用上一页82．领导的权力①职权及其特性A、职权B、职位权力的特性：强制性、潜在性、与职务相关性②职位权力≠影响力（见下表）上一页9项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响表职位权力与影响力的比较上一页10★领导的权力领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。上一页11共性：（1）从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。（2）从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。区别：（1）管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。（2）领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。（3）两者所担负的工作内容不同。（见下表）3．领导与管理的区别与联系上一页12管理领导确定目标进程编制计划与预算·为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度·为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略·展现未来的远景与目标·指出达到远景与目标的战略开发实现目标所需的人力和网络结构组织和配备人员·组建所需组织结构及配备人员·规定权责关系·制订具体政策和规程指导行动·建立系统和方法监督完工状况指导人们·同协作者沟通，指明方向、路线；·让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益；·指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。执行控制和解决问题·通过具体详细的计划监督进程和结果鼓动和激励·动员克服改革中的障碍·鼓动在初具条件的情况下，努力克服人力与资源的不足，实现改革。结果·具有一定程度的预见并建立良好的秩序；·得出各利益所有者如用户、股东期望的关键效果·取得较大进展的改革；·具备进一步改革如用户期望的新产品的潜力表管理与领导的区别上一页13管理，意味着强制、被动和协迫，伴随而来的往往是消极的抵制。而领导，则代表了指引、主动与鼓励，接踵而来必然是积极的追随。一般的人都在管人，但人是不能管的，要领导，而心是激励才有的。上一页14一个好领导的标准：不仅是要给予部属明确的方向、帮助他们发掘自己的潜能，并且鼓励他们不断有更好的业绩。所以，身为公司的领导人必须要担更大的责任。上一页15二、领导结构和领导素质1．领导结构年龄结构：年龄与智力间的关系表知识结构：能力结构：专业结构：2．领导的素质思想（品德）素质：知识素质业务技能身体素质上一页16管理学者认为领导必备的素质可概括为7CConviction（可信）Character(品质)Care(关心人)Courage(勇气)Communication(沟通)Comprehensive(综合)Competence(能力)。返回上一页17表年龄与智力间的关系年龄智力10—1718—2930—4950—6970—89知觉10095937646记忆95100928355比较与判断721001008767动作及反应速度88100979271上一页18三、领导方式及管理方法由美国管理学家R·White和R·Lippett提出，认为有三种典型的领导方式：①独裁式（Authoritarian）一切决策权完全集中在领导者一人手中，用权威来推行工作，部属处于被动地位。此种领导者往往看起来对下属既严厉又充满要求。②民主式（Democratic）领导者在理性的指导下及一定的规范中，使部属做自动自发的努力，能倾听部属意见并征求部属看法。上一页19③放任式（Laissez-faine）领导者不把持权力，几乎把所有权力都让渡给团队。这类主管在向团体提示目标及原则后，除非被要求，否则一切运作听其自然发展，虽较不具关心，但对专业人员却可收良好效果结论：自由放任的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目的，但完不成工作目标；专制领导方式虽然通过严格的管理能够达到工作目标，但组织成员缺乏自发的责任感，情绪消极，士气低落；民主领导方式工作效率最高，不但可以完成工作目标而且员工间关系融洽，工作主动，有创造性。上一页20第二节领导理论一、领导特性理论二、领导行为理论三、领导权变理论四、领导理论的发展上一页21一、领导特性理论特性理论：侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。研究目的：通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。上一页22重要性个性特征非常重要督察能力、事业、成就，才智、自我实现、自信、决断能力中等重要对工作稳定的需求、适应性、对金钱奖励的需求、成熟程度最不重要性别吉赛利的个性研究上一页23（1）情感强度•领导者必须具有一定的情感强度亦即无论喜欢与否，都要面对现实。接受来自各方面的不同意见，从而对事物作出正确的判断；只有如此，你才能有勇气采取必要的行动，对那些绩效差的人进行适当的处理；只有这样，你才能有勇气坚定地捍卫自己的信念，直到最后的胜利。•情感强度有四个核心内容：真诚、自我意识、自我超越和谦虚。领导能力源自于一个人的个性品质上一页24（2）情感智力（情商EQ）•情感智力也与一个人成功与否有很大关系。•情商，是指一个人认识自己及别人的情绪、需求，并对其进行控制、协调和管理的能力。如果一个人具有积极的生活态度、平和的心理状态、良好的人际关系，一般而言，这个人的情商水平是较高的。•情感智力包括五个方面：熟知自己的情感、控制自己的情感、自我推动、承认他人的情感、处理人际关系。上一页25（3）树立EQ新观念人的智力包括智商（IQ）与情商（EQ）n智商IQ是指一个人智力年龄与其实际年龄之比，IQ除先天影响外，与接受的教育和所处环境有关n情商EQ包括人的感情、意志、人际关系能力等n一个人的成功，IQ的作用占20%，EQ作用占80%n领导者自觉提高自身EQ十分必要。包括：a.随时保持清醒的自我察觉与自我意识b.善于驾驭自已心情上一页26二、领导行为理论1.二维构面理论2.管理方格理论上一页27领导方式的两个纬度或构面：有研究者将领导方式分为关怀纬度、定规纬度两个纬度或构面加以描述。A．关怀纬度：指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。B．定规纬度：指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规1.二维构面理论上一页28二维构面理论研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型：高关怀—高定规高关怀—低定规低关怀—高定规低关怀—低定规一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。上一页29研究结论：高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。上一页302.管理方格理论美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。典型方格所表示的领导行为特征上一页31布莱克的“管理方格理论”1.9俱乐部型管理注意人们建立合意关系的需要，导致愉快的组织气氛9.9团队型管理成就来自献身精神，利益一致，互相依存，信任和尊敬的关系。5.5组织人管理使必须完成的工作与成员的较高的士气保持平衡，从而实现组织适当业绩1.1贫乏型管理为保持组织成员地位而以最少的努力去完成应做的工作9.1任务型管理安排工作条件采用使人的因素最小的方法来达到工作效率对人的关心低对生产的关心高低高上一页32典型方格所表示的领导行为特征1.1型(贫乏型管理)只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。9.1型(独裁的，重任务型管理)—强调有效地控制下属，努力完成各项任务——世界上一些大型的跨国公司的总裁1.9型(乡村俱乐部型管理)内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。——中国大多数国有企业的管理者。5.5型(中庸之道型管理)既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持现状——中国的传统管理者9.9型(战斗集体型管理)日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。上一页33三、领导权变理论（一）1.领导行为的连续统一体理论下面给出的理论模型的简化示意图，该理论由R·Tannenbaum和W·Schmidt于1959年提出，同时他们还提出一个公式：集权度分权度经理的自由领域下属的自由领域领导风格=（领导者，下属，环境）f上一页34三、领导权变理论（二）2．菲德勒权变模型美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：S=f（L，F，E）其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。上一页35菲德勒权变理论菲德勒认为：对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。①职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。②任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。③领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。①、②、③均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态。上一页36菲德勒（Fred•E•Fiedler）模型情景类型情景因素上下级关系任务结构职位权力领导所处环境有效的领导方式关系导向型任务导向型12345678好差明确不明确明确不