目标管理_(NXPowerLite)

1目标管理23目录企划营运的绩效管理目标管理与绩效考核管理的PDCA循环目标管理的基本内容目标管理执行过程4目标管理的基本内容5何为目标管理目标管理：MBO(ManagementbyObjective)是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法彼得-德鲁克6目标管理示意图我们在哪里我们要去哪里我们要做什么结果是不是我们要的目标管理7目标管理的优点：业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具8目标管理的特点1、重视人的特点2、建立目标锁链和目标体系3、重视成果9目标管理的类型1、业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理2、组织目标管理和岗位目标管理3、成果目标管理和方针目标管理10目标管理的重要性1、能落实企业中、长期目标和发展规划2、降低成本，提高工作效率，增加生产力3、使管理层次明朗化，促进沟通，全员参与，增进团结4、做到“人尽其才，才尽其用”的管理效果11目标管理执行过程12目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果13目标的设定14目标是个人、部门或整个组织在一定时期内所期望的达到的结果什么是目标15目标的构成要素•达到的结果•一定的时期•结果实现的主体16•长期目标和短期目标•主要目标和次要目标•控制性目标和突破性目标•明确目标和模糊目标•定量目标和定性目标目标的分类17什么才是合格的目标?•明年要在服务上下大力度；•大幅度提高员工的满意度；（何时、衡量？）•明年底业绩增长30%；（可以，只要有办法）•六月底前产品合格率提高为98%；（不错，如果做得到）18SMART法则Specific——明确的；（具有吸引力的）Measurable——具体的、可衡量的（数字化）；Attainable——合理可行的；（可达成的）Relevant——相关的；Time-based——有时间限制的；“用十年时间送一人登上月球并安全返回”制定目标的评估标准个别性可衡量性明确性实际性目标的4特性19目标设定的来源•公司战略规划•顾客意见—越来越重要•主管目标•同事的意见•员工意见•职位说明书•市场/同行/竞争对手20设定目标的程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕21目标分解总体的目标总是过于笼统和抽象，不便于操纵和检查，这就需要进行目标分解。分解原则：“纵向到底、横向到边”层层展开、左右相联、上下贯通、彼此呼应2223讨论：如何设定活动执行目标24主管如何沟通、协调部属的目标一、目标沟通的重要性设定目标有上下级人员共同会上决定。要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成总目标而努力。不应以权威力量任意命令。二、会谈沟通的心理运用技巧1.不受干扰2.激励部属3.说出面谈的目的4.让部属先发言、让部属思考5.切忌争论6.做好记录25三、协助部属设定目标的步骤1.主管将目标、方针告知部属2.部属提出自己的草案目标及实施计划3.主管审阅草案目标4.主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通协调5.主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调整工作分配〔职责范围、工作内容〕6.修改后定稿，建立目标体系图26目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕目标体系图的优点：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；27管理的PDCA循环28何为P.D.C.A管理质量大师：威廉·爱德华兹·戴明29PDCA循环的特点周而复始；大环带小环；阶梯式上升；ACDP30计划的定义“计划是设定目标以及决定如何达成目标的过程”设定目标指明路线资源预计计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性31回答“5W1H”WHY——为什么要制定这个措施？WHAT——达到什么目标？WHERE——在何处执行？WHO——由谁负责完成？WHEN——什么时间完成？HOW——怎样执行？32计划的关键要素5W1H目标设定总目标,总任务找出关键指标(KPI)设定优先级和理由目标描述(具体的目标)所需资源了解目标并使之量化行动计划,工作程序,作业指导地点/时间表SWOTWHYWHOWHATHOWWHEREWHENHOW计划制定33不同阶层主管承担计划的内容层次计划范围时间幅度主要内容高阶主管全体组织长期愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序中阶主管部门年度行动方案、预算、部门工作计划、项目计划初阶主管工作岗位短期日程计划、费用计划中阶主管制定计划的目的计划要能配合实现上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准34计划的基本原则•描述越清楚，差错越小。•先做定性、再做定量。•列出所需做的事（任务）。•看经验值、风险大的作细一点。•统计资源。——列出所需资源——分析必要、充要条件——统计与评估35酸梅汤上市试饮活动计划？？？36合格的计划是什么样?清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键这是不是一份合格的计划?37计划的实施——Do－－明确职责－－资源保证－－编写文件－－信息交流和沟通（对内、对外）－－执行：符合性痕迹管理38检查和持续改进Check&Act－－日常工作（质量）检查、安全检查－－目标、指标完成情况的定期验证－－安全管理绩效的检查－－法律法规符合性评价－－对不合格（产品/行为等）的整改39目标管理与绩效考核40目标的绩效管理以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩，难免有失公允。一、目标绩效管理的重要性•加强责任观念•保持目标管理的正常功能•促进沟通，了解下级的业绩及困难•评估结果作为奖金及薪资发放的依据•升迁与调整的参考•可作为训练与能力开发的参考41什么是绩效管理？*绩效管理是员工发展的一个重要步骤,是激励和发展的管理工具.*绩效管理是以期达到具有挑战性的个人及企业发展的目标.42绩效考核与管理绩效考核绩效管理绩效发展43绩效管理的流程考核计划及目标的设置(界定工作本身要求)考核的管理(评价实际工作)绩效评估及检讨(提供反馈)44绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理45为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。46实施绩效考核的关键因素•关注与目标相关的工作职责及贡献和产出•开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程•绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动47实施绩效考核的目的•作为薪资或绩效奖金调整的依旧•作为赏罚的依据•作为晋升或降级的依据•作为员工提高竞争意识与危机意识的手段•识别培训的需求•将组织目标与个人目标联系起来•改进员工的绩效•提高员工的工作能力48绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：•确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；•确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；•确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；•确认如何改善员工的能力和行为；•确认管理者和管理方法的有效性；•确认和选择更为有效的管理方式和方法；实施绩效考核的目的49实施绩效考核的目的考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：•考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；•认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！50绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力51讨论：业绩、态度、能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？业绩：态度：能力：52讨论：业绩、态度、能力能力为何为：0•能力在业绩中体现•做中学•不引起误导低中高业绩态度楷模一般需改进××53讨论：业绩、态度、能力生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。54绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的态度指标是定性的在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以细分成若干小项目，并给予权数55绩效考核指标的总结1.尽量找出定量的考核指标2.没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标3.有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要4.定性的衡量指标可以被监督/矫正•上级主管介入•委员会56绩效评估的理念——能力主义——以结果为导向——奖励努力——一致性原则57绩效管理的目标*让员工知道自己的表现如何*增进部属与主管之间的沟通,改善工作*达成个人及组织之目标*核发薪资的基础*训练发展的依据*激励员工,提高士气！58绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训59绩效管理的困惑是什么?绩效管理企业文化高层领导价值观目标沟通知识管理特点方法和技巧激励有效性60我们希望的绩效考核是什么？公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。61360度考核（全视角绩效考核）一、什么是360度考核工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。62被考核者上级同事同事下属360度考核示意图63谁来进行工作绩效评估由直接主管进行评价主管人员对属员进行评价和管理是大多数工作绩效管理的核心所在.也是企业实施和发展的必然方向.真正的主管必须担负起这一责任,并进行双向沟通,这是绩效考核根本所在.64谁来进行工作绩效评估由同事们来进行评价同事们的评价,可以有效地预测其在管理方面的成功,对提升的评价较为有利,但由于竞争和利益的驱动,也会造成评价结果的偏高或偏低.一般将同事们的评价,作为主管人员了解下属表现的一种补充.65自我评价员工的自我评价通常与主管评价结合起来使用.大多数研究结果,员工的自我评价的结果，一般均高于主管和同事,在使用时应当慎重,最好的办法是让员工总结和叙述绩效的事实,不轻易使用个人自我评判等级,以免导致矛盾.谁来进行工作绩效评估！66谁