第八讲 领导行为

1第八讲有效领导理论一、领导是领导者运用权力性影响力和非权力性影响力影响其成员去完成群体或组织目标的过程。2权力性影响力：职位所赋予的权力。非权力性影响力：个人的品德、才智、经验、领导能力和过去的业绩相等因素。3六种影响力六种影响力含义影响力类型内容和影响方式法定权领导掌握支配下属的职位和责任的权力，期望下属服从法规的要求职位性影响力任命、罢免等权力，具有明确的垂直隶属关系强制权领导随时可以为难下属，下属避免惹他生气职位性影响力对不服从要求或命令的人进行惩罚，使之惧怕，如批评、训斥、降薪、降级、解雇，是一种负性强化的方式奖赏权领导能给下属以特殊的利益或奖赏，下属知道与他关系密切有好处职位性影响力给合理的期望者分配有价值的资源，如鼓励、表扬、发奖金、晋级，是一种正性强化的方式专家权领导的知识和经验使下属尊重他，服从他的判断非职位性影响力专业知识在决策、运营等方面的影响，影响方向可能是平行或自下而上的参照权下属喜欢、拥戴领导，并乐意为他做事非职位性影响力人格魅力和社交技能使人欣赏、喜欢、服从，示范和模仿是影响的主要方式信息权领导掌握和控制对下属而言非常有价值的信息，下属依赖领导的信息分享而行事职位性影响力以是否分享信息作为奖惩的手段，领导掌握分享信息的主动权34leader:L--listen：倾听e--explain：沟通、说明a--assist：支持d--discuss：协商e--evaluation：评价r--response：反馈5类型产生方式所处理的问题主要行为影响下属的方式思维特点目标领导正式任命，或从群众中自发产生变化、变革问题开发远景、说服、激励和鼓舞、制定目标和规范、用人正式权威或非正式权威直觉、移情、冒险、独处、创造变革、建构结构、程序或目标，制定战略管理正式任命复杂、日常问题计划、监督、员工雇佣、评价、物资分配、制度实施正式权威理性、规范、合作、安全、程序稳定组织秩序，维持组织高效运转5领导者与管理者的区别第一节领导概述6领导者与管理者的区别1、所处理的问题：2、主要行为：3、影响下属的方式：4、目标：7二、领导特质理论领导特质理论是领导理论中最古老的理论，是其他理论提出的基础。这种理论着重于研究领导者的人格特征，并且认为这些人格特征是天赋的或者是先天决定的。81、传统特质理论认为领导者的人格特征是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。古希腊亚里士多德就持这种观点。美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）于1869年提出天才的领导者应具备以下七项天生的素质：善言辞；外表英俊潇洒；智慧过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。美另一心理学家斯托格迪尔（R.M.Stogdill）认为领导者应有十个方面的素质：才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。9这种理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特素质，但其缺陷也是明显的：一是强调素质的先天性，否定了后天环境等因素的作用；二是与实际相抵触。如许多具有这样素质的人实际上并不是成功的领导者。相反，出色的领导人并非个个英俊潇洒，能言善辩。三是没有区分各种素质的相对重要程度。102．现代特质理论上世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。现代特质理认为领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同社会，不同的国情对合格领导者的个性特征的要求是不同的。11中国领导特质理论的研究—中国学者的研究结果序号领导者的素质类别回答的百分比/%1组织能力和决策能力97.52责任感、事业心和进取心90.23求知欲和创新精神68.44知人善任，开发人才，合作精神46.35一定的专业知识和知识广度39.06敏锐的观察力和全局思考能力31.77大公无私，品德端正29.38应变能力和分析、解决问题能力27.19处理人际关系能力19.510适应环境，协调和平衡各种关系能力14.61112旨在了解有效领导者的行为具有什么独特之处。三、行为理论阶段13该期有代表性的领导理论主要有:勒温的研究美国俄亥俄州立大学的双维领导理论研究美国密歇根大学的领导行为研究布莱克和莫顿的管理方格图141、勒温的研究结果：三种不同的领导方式与绩效：独裁式领导：以惩戒和严厉为特征民主式领导：以说服和鼓励参与为特征放任式领导：撒手不管结果：从产量看，独裁式领导最高，但领导不在场，产量立即显著下降；从质量看，民主式领导最高，且领导者不在产量无显著变化。同时独裁式领导中发生的争吵是民主式中的30多倍，挑衅行为多8倍。放任式领导绩效最差。15领导行为四分图理论是由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在1945年提出来的。关心组织：是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。关心人：是指领导者尊重和关心下属的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。2、俄亥俄州立大学的双维领导理论16领导行为四分图173、美国密歇根大学的领导行为研究继俄亥俄州大学之后，密歇根大学的管理心理学家们也提出了领导行为的两大方面：员工导向：重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向：更强调工作的技术或任务，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员看作是达成目标的手段。18主要结论是：领导风格的效能不能仅看生产率，还应考虑满意感等与人有关的因素。194、布莱克和莫顿的管理方格图该理论是美国管理学者布莱克(R.R.Blake)和莫顿（J.S.Mouton）在俄亥俄州立大学领导行为四分图基础上，进一步研究后提出的。他们把领导行为四分图的纵、横坐标都分为九等分，纵横交错便形成有81种领导风格的“九·九图”2020对生产的关心低高低高对人的关心1.99.95.51.19.14、管理方格理论21(1)9·1组合：任务型领导。这种类型的领导者非常关心生产，但不大关心人。他们主要借助权力等组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率。但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。(2)1·9组合：俱乐部型领导。这种类型的领导者只关心人，而不大管生产。这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活中很难立足。因为它不利于生产效率的提高。(3)1·1组合：“平庸型领导”。这种类型的领导者既不关心生产，又不关心人的情感与福利等，缺乏主见，逃避责任，与世无争，最低限度地完成任务。五种典型的领导风格及其特征224)5·5：称为中间型领导，是中庸之道。这种领导者推崇“折衷”，而不用恰当的方法解决问题。也就是在处理生产与人的需要的矛盾上，不是去寻求对生产和人都有利的优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如将生产目标降到人们乐于接受的程度。因此，这种领导行为虽然既要求完成必要的任务，又要求保持必要的士气，但工作效率与人们的积极性都有产大的局限性。5)9·9：称为“团队型领导”。这种类型的领导者既十分关心生产，又十分关心人的因素。他们总是努力寻找解决问题的优化方法，使关心生产与关心人协调一致，统筹解决。他们的目标是使组织不断得到改善，组织中的人不断发展。这种领导行为是比较有效的，因为关心生产与关心人两个方面会相互影响，相互促进。23四、领导的权变理论领导的有效性是领导者、被领导者、环境的函数。一、菲德勒权变理论领导风格是影响领导效果的关键因素之一1.有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利①领导者与下属的关系②工作结构③领导者的职权2324四、应变领导理论菲德勒的应变领导论途径—目标论动态情景领导理论（生命周期）251、菲德勒的应变领导理论费德勒（F.Fiedler1964）经过长达15年之久的研究，把人格测验与情境分类结合起来，创建了权变式的领导模型理论。认为有效的群体绩效取决于领导者的领导风格和情境两大因素的合理匹配。26诊断领导风格的独特指标——LPC(Least-PreferredCo-worker)分27三种影响领导行为效果的情境因素：1、上下关系：领导者对职工信任程度，及职工对领导者的忠诚和领导者是否有吸引力。2、任务结构是否明确：指下达的工作是常规的、惯例的、还是非常规的。3、领导者的岗位(职位）权力强弱：指领导者的职位、权力与权威、被上级与组织支持程度。2829菲德勒的应变领导观30八种情境类型情境12345678领导者与下属的关系好好好好差差差差工作结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确领导者职权强弱强弱强弱强弱有利程度最为有利比较有利比较有利中等有利中等有利不太有利不太有利最为不利30工作取向型领导在非常有利和非常不利的情境（情境1、2、3、8）中，领导效果较好，关系取向型领导在中等有利的情境（如情境4、5）中，最能发挥领导效率。31风格——情景的匹配菲德勒以大量研究证明：在情景很有利到较有利时（情景1至3）或很不利时(情景7和8)，重任务的（LPC分低）领导风格较有效；情景有利性中等（情景4至6）时，则重关系的（LPC分高）领导风格较有效。认为：人的领导风格较为稳定难变主张：设法使人们的领导风格与相应最有效的情景匹配。322、途径——目标理论途径—目标理论是加拿大多伦多大学罗伯特·豪斯（R.J.House）提出的一种领导权变模型。该理论认为，领导者的任务是了解员工的需要，帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，清除他们在目标实现过程中的种种路障，确保他们个人目标与群体或组织的总体目标相一致。33根据道路—目标领导理论，领导者要激励下属，必须做到如下三点：（1）使下属认识到实现目标后所能获得的利益；（2）提高下属对实现目标的期望值，明确要求下属做什么，帮助下属掌握实现目标的方法，使其明确通向目标的途径；（3）使下属的需要在实现目标的过程中得到满足，刺激他们的工作动机。343、动态情景领导论心理学家科曼（Karman，1966）将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来。领导类型应适应组织成员的成熟度。成员成熟度：指个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。又叫生命周期领导理论35动态情景领导论36(1)当一名职工还处于其职业生涯的早期阶段（如见习生或学徒期），于他最有用的是提供指导、培训、方便与援助的任务型的“指导型”领导方式。----指导多、支持少。(2)当他步入职业生涯早中阶段时，最适合的是“宣传型”领导，任务与关怀并重。----指导多、支持多。(3)待他进入职业生涯的中期时，领导方式宜转为重关系的“参与型”了。-----支持多，指导少。(4)到职业生涯晚期，领导方式便应转为基本撒手的“放权型”了。----支持少、指导少。374、领导者-----成员（Leader-MemberExchangeTheory）交换理论乔治.格里恩等人提出。该理论认为，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些下属成为圈内人。圈内下属就会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导者忠心耿耿，支持领导者的决策，工作也更加卖力，因此绩效和满意也会比圈外下属高。相反，领导者与圈外下属的关系仅限于正式工作关系，双方较少沟通。获得满意奖励的机会也较少。该理论认为，圈内或圈外的关系，在领导者与下属在相互作用的初期就已形成，而且相对固定不变。LMX模型认为高质量的领导者--成员交换将导致员工流动率低、绩效评估好、晋升频率高、对组织目标的认同感高、事业发展快、工作态度佳等良好结果。因此，开发与每位下属高质量的交往关系将有助于群体与组织绩效的提高。这意味着应当努力让所有下属都觉得自己是圈内人员。完全做到这一点很难，但应当尽量大努力。38特质理论注意的只是领导者自身所具有的特征行为一风格论则把注意力放在具体的领导行为(或风格)的特征上权变理论强调的是有效的群体绩效或组织绩效不仅受领导者本人的特质或行为风格的影响，还受其下