目标管理与绩效考核(演示版第2天new)（PPT 87页）

模块三正确地做事--考核的流程与方法模块一组织内部各部门在绩效考核中的角色定位模块二做正确的事--绩效考核战略模块四绩效考核实务练习模块五绩效管理成败关键：业务部门模块六绩效结果的统计分析和运用第二天内容介绍推荐的几本书，几个网站：1，书：奔跑的蜈蚣2，书：平衡计分卡在中国的实践3，网站：中国总经理网4，网站：华夏心理网5，网站：中人网(知识库）（工具）权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子JohnKennedyEffect约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界—而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！—DavidMcClelland黑人的愿望•有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。•灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”•黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。“轰”！管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练如何评估员工的绩效如何做绩效面谈模块五绩效管理成败关键--业务部门管理者管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位直线经理在绩效管理中的5个角色1.合作伙伴2.教练3.记录员4.公证员5.诊断专家一,合作伙伴•管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。•通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：1.员工应该做什么工作？2.工作应该做得多好？3.为什么做这些工作？4.什么时候应该完成这些工作？5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？二，教练在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展各层管理者担当员工的绩效“教练”•老鹰是怎样做两个小鹰的教练的？•如果您是作者，在第一段之前您还会加上什么？•从文中找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！您在第一段之前会加上什么？那将是做“教练”最重要的一点！挑选合适的培训对象增强学员危机意识合格的教练育出英才•设定培训目标•设定愿景•制定培训计划•挑选培训时机•挑选培训地点•倾听•心理解压•愿景激励•讲解培训要领及原则•示范•循序渐进•巩固，复习•放手让学员锻炼•鼓励冒险•寓教于乐•接受失败•即时反馈•即时奖励•不断重复要领•跟踪辅导•功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识三，记录员•绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争•做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。员工绩效记录：STAR关键事件法•Situation情境•Task任务•Action行动•Result结果Situation情境Task任务Action行动Result结果四,公证员•绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。如何评估员工的绩效绩效评估打分中的误区•像我•晕轮效应•从众心理•盲点•个人偏见/定式•近因效应（近期行为偏见）•趋中趋势•政治压力•指标理解误差•心太软（宽厚性）•心太硬（严厉性）•对比误差•隐含个人理论绩效评估打分中的误差不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素五，诊断专家•没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家准备开始进行反馈结束如何做绩效面谈正面反馈•保持纯粹的正面反馈•描述特定的行为•肯定行为价值•真心的•及时的•经常的•逐渐减少建设性反馈方法1•“汉堡”原则HamburgerApproach–先表扬特定的成就，给予真心的肯定–然后提出需要改进的“特定”的行为表现–最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息建设性反馈方法2•BEST反馈–Behaviordescription（描述行为）–Expressconsequence（表达后果）–Solicitinput（征求意见）–Talkaboutpositiveoutcomes（谈些积极的事情）STOP停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么接受反馈你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%环境话题5-20%工作层面80-95%关系层面工作层面---说出的内容事实,信息个人关系层面---如何说过程,感觉沟通的冰山模式倾听是所有沟通的根基！倾听的层次•“听而不闻”•“敷衍了事”•“选择的听”•“专注的听”•“同理心的倾听”面谈后常见的四种结果•沟通成功•员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成•员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了•员工心理完全抵触，基本一言不发考评结果的统计分析绩效考评结果的运用模块六绩效考核的后续工作有无心太软等趋势？有无刻意压制员工的趋势？有无考评后流失率增加趋势?----预防性管理！考评结果的统计分析绩效考评与薪酬绩效考评与培训绩效考评与职业生涯规划绩效考评与综合激励绩效考评与员工优化绩效考评结果的运用老板给HR的指示……三个阶段：低保障高激励的初始阶段保障激励并重的发展阶段高保障低激励的成熟阶段绩效与薪酬培训行为结果绩效时间公司的期望绩效与培训培训行为结果绩效时间公司培训的现实一个中心两个基本点一个中心---培训对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！•员工缺乏技能时–培训–在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立专家系统•员工缺乏意愿时–明确工作标准–改进行为表现反馈–提供更适当的工具及政策–改进表现和激励之间的链接一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获。过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的狗。但是狩猎中心的主人告诉他，那只叫“业务员”的狗，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。今非昔比绩效与职业生涯规划•个人职业生涯规划–确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要•人才梯队计划–确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍兰德职业性向测验--不是所有人都可以当经理的！！！人才梯队计划10部曲1.组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。2.各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。3.进行360度反馈4.组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5.外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6.选定候选人，列名单。7.项目小组对这些名单讨论审核调配。8.针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9.至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者打分如能升职（第1及第2选择）姓名职位年龄替换日期表现潜力注明职位和时间姓名职位何时就绪人才替换表CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT绩效与综合激励马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）•美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家人本主义心理学的主要发起者和理论家。•1933年在威斯康星大学获博士学位，第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学系教授兼主任，开始对健康人格获自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席•马斯洛的著名论文〈人类动机论〉最早发表于1943年的〈心理学评论〉。•他的动机理论又称需要层次论，这种理论认为，人类动机的发展和需要的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。《人类激励理论》---马斯洛，1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级赫茨伯格双因素理论•赫茨伯格(1959)提出的双因素理论，认为工作对人的吸引力是主要的激励因素。强调要从人的内部，用工作本身来调动人的内在积极性。•赫茨伯格调查发现，在工作中存在两类因素：•一类因素能激发职工的工作热情，调动职工的积极性，使职工产生满意感，这类因素称为激励因素，包括成就、承认、工作本身、责任、晋升和