与包钢及下属公司共商集团管控体系的构建

华彩咨询集团管控操作篇华彩咨询2007,版权所有1白万纲集团管控操作篇与包钢及下属公司共商集团管控体系的建构白万纲华彩咨询2007,版权所有2白万纲华彩咨询集团执行董事、总裁；中国首席集团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。请登陆华彩咨询网站：，或者白万纲博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关主题，就可以查阅丰富集团管控文章和研究资料。白万纲华彩咨询2007,版权所有3白万纲我们的目的•明晰管控规律•洞察管控运作•驱除管控障碍•优化管控利润华彩咨询2007,版权所有4白万纲关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂华彩咨询2007,版权所有5白万纲真正的集团企业不是堆出来的•多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类×√在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建华彩咨询2007,版权所有6白万纲真正的集团化是强势集团强势业务强势关联强势母合与增值集团的下属业务必须在行业内取得锁导地位，如GE旗下的业务单位在各自领域内部取得了“数一数二”的地位。集团的下属单位之间应该存在着强烈关联关系，无论是有形关联，还是无形关联。集团应该拥有为子公司发生母合和增值效应的能力。●●●强势集团华彩咨询2007,版权所有7白万纲，成功集团型企业的共性实践•总部构筑远见型董事会•总部成为强势总部•子公司构筑强势董事会•子公司积极配合管控行为•整体构筑有效的管控体系华彩咨询2007,版权所有8白万纲控股总部对直属企业的管控建立规范公司治理企业高管层绩效管理强化企业风险管理加强集团控制力建设控股总部的管控体系强化企业战略管理外部董事专业委员会监事会监察机制纪检，党建战略规划发展目标标杆管理平衡记分卡EVA经营分析会偏差分析管理报告目标梯次考核多元化激励管控理念管控体系管控行为引入体系关注重点制度优先干部问责华彩咨询2007,版权所有9白万纲，集团公司的管控特征随着多元化，跨地域，高速度的发展，集团模式更普遍先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建合资公司构成闭环循环，无法介入，出现管控黑洞总部无法形成管控体系，无法移植和复制×××对规模，范围，速度，网络经济的追求，凸显优势华彩咨询2007,版权所有10白万纲集团管控的现状治理成为普遍的管控手法母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管理，重大决策上移等手法进行管控母公司用纪检，监察等间接手法进行管控×××华彩咨询2007,版权所有11白万纲投资组合产业组合横向战略管控的基础－集团战略的构筑华彩咨询2007,版权所有12白万纲重组，强化，产业整合，产业组合集团投资组合战略多维度组合专业组合类别组合养儿子养猪理财，股权投资，风险投资联盟实体化，维持，退出养家华彩咨询2007,版权所有13白万纲投资组合战略股东的考虑对投资对象绩效的关心1投资回报率净资产收益率2投资回收期边际利润3现金流量和可持续经营现金流量4经营者的素质和能力财务杠杆5股权集中度，股东结构市场份额，营销网络，品牌6管理层持股经济增加值（EVA）7董事会的决策能力劳动生产率，产品质量8股利支付市盈率9核心竞争力市场增长率10资本密集程度和对资金的需求经营风险的能力11对董事和管理层的控制力，关联公司管理团队的成长业务组合考虑的主要参数参数参数的分解1产业增长率市场增长潜力2净资产收益率稳定的收益得到投资者的信任和募集资金的需要3经营活动净现金流量持续稳定的发展和债权人的信任4风险大小行业集中度、单一供应商的依赖、单一客户的依赖程度资产负债率、客户的信用度、有无核心能力、收入的阶段性、管理团队华彩咨询2007,版权所有14白万纲资料来源：文件编号投资组合模型产业增长率组合产业增长率%大于10050-10020-5010-20小于10投资资产所占比例%102040255净资产收益率组合净资产收益率%大于4030-4020-3010-20小于10投资资产所占比例%1020402010营业现金流动比率组合营业现金流动比率小于0.50.5-1.01.0-1.51.5-2.02.0-2.5大于2.5投资资产所占比例%10303015105*营业现金流动比率=经营活动产生的现金净流量/流动负债产业风险度组合行业信用度好一般差客户的依赖性高中低投资资产所占比例%305020投资资产所占比例%204040产业竞争程度高中低供应商的依赖性高中低投资资产所占比例%205030投资资产所占比例%105040资产负债率高中低团队能力和稳定性高中低投资资产所占比例%105040投资资产所占比例%70255华彩咨询2007,版权所有15白万纲投资质量标准要求•集团的竞争优势主要来源于比竞争对手更低的成本、更符合消费者产品质量功能变异性的需求以及更快的速度、更高的效率创新能力。因而，集团内所有成员单位的产品功能、产品质量标准、品牌形象等都要纳入集团的战略发展结构和投资政策的统一管理之中。•按照质量标准政策，母公司要求各子公司在生产经营过程中，凡是达不到质量标准要求的产品绝不能购入、生产和流入市场；对与集团成员单位合作的企业，如果达不到其质量标准，应整改或终止合作；对有意愿成为合作性的企业，不能符合其质量标准的，拒绝合作。投资财务标准要求•投资财务数量标准：项目的资产收益率至少不低于市场或行业的平均值收益•投资财务质量标准•时间价值：净现值率，内含报酬率•现金流量：一是营业现金流量与息税前营业利润的必要比率；二是税后利润与现金流量的必要比率财务投资领域选择原则•以聚合集团核心竞争能力为投资领域选择方向，如果偏离集团核心能力的投资活动不予以考虑。•对业已存在的投资项目，也必须从是否符合战略发展结构的角度重新进行审视。如果某项投资项目已经背离了核心能力或战略发展结构，即使有良好的当前业绩，但基于长远利益考虑，也将应果断对其进行舍弃。•集团发展什么?•保护什么?•鼓励什么?•限制什么?•确立母子公司各自的战略发展主题方向、目标、领域、任务和原则，从而实现集团整体的投资战略思想。投资战略管理要求投资组合管理投资组合的管理华彩咨询2007,版权所有16白万纲建立行之有效的产业组合策略退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业集团产业组合战略•利润成长产业发展种子业务，以期发展新业务未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会•时间安排•核心产业•重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流华彩咨询2007,版权所有17白万纲厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性产业布局要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的企业积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局华彩咨询2007,版权所有18白万纲制定横向战略共享价值活动协调战略姿态区分及管理目标制度化发掘无形关联通过并购重组加强或创造关联建立横向组织与制度以保证实施构筑管理与资源平台横向战略管理关联关联的价值关联变革关联的协调、强化和固化成本识别关联有形关联无形关联竞争者关联缺失关联未来或有关联华彩咨询2007,版权所有19白万纲沃尔玛组织结构特点山姆会员商店沃尔玛社区店沃尔玛购物广场沃尔玛商店两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。公司总部购物广场事业部山姆会员店事业部国际业务事业部物流业务事业部区域总裁区域经理店铺经理区域总裁区域经理店铺经理连锁店形式华彩咨询2007,版权所有20白万纲•动态构筑一个能持续赢利的组合商业模式（以沃尔玛十层级利润结构设计为例）第一层次销售毛利，团体会员,卖场费用，展示与销售功能第二层次商品组合，卖场立体化，连锁效应第三层次帐期理财，消费贷款第四层次商业地产第五层次物流集中，物流地产第六层次自有商品，买断产品，独家代理第七层次代客采购，成为进出口商第八层次投资银行功能，咨询功能第九层次多种卖场组合第十层次知识与信息流动，数据挖掘华彩咨询2007,版权所有21白万纲的横向战略与横向组织，横向流程•以金融为核心•的利润模式•国际化•群策群力•业务管理系统•6SIGMA•产业整合•策略华彩咨询2007,版权所有22白万纲集团公司管控乏力的根本问题集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化母公司中央服务差，业务不增值总部高层跨层次兼任，母公司管理层被废财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱华彩咨询2007,版权所有23白万纲，管控就是控制+管理----基于控制的管理•对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计•对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架•对子公司的风险管理应基于对子公司的控制•对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制华彩咨询2007,版权所有24白万纲母公司通过制度输出达成对子公司的控制信息管理制度投融资管理制度公司治理制度审计，内控与风险管理制度人力资源管理制度战略管理制度母子公司控制框架财务制度华彩咨询2007,版权所有25白万纲合资公司之中的控制力之争•1，董事会话语权•2，投资权的控制•3，内部交易话语权•4，利润构成分析的披露•5，技术认证权的数据化与透明化•6，费用构成分析的披露•7，资金使用的监控•8，人员任用的话语权华彩