管理学原理ppt_领导（PPT39页)

管理学领导（Leading）目录超现代管理理论西方早期管理理论领导职能概述01领导者的权力03领导者的特征0204领导者的行为05领导者的权变理论第一节领导职能概述一.领导的概念从领导的定义中可以发现从第二次世界大战后行为科学理论的贡献。加里·尤克(Yukl,2001)在《组织中的领导》一书中把领导定义为“个人的特征”、“个人的行为”、“对别人作出影响”、“相互影响模式”、“不同角度的关系”、“一项管理阶层的工作”、“别人对合法影响的看法”等。虽然各个定义有所不同，但有一个共同特征：“领导是一个影响别人的过程，领导就是影响人们自愿合作以达成群体目标。”我们的看法领导是一个个人向其他人施加影响的过程。这里强调的是两点：一是施加影响；二是强调领导是一个过程。在关于领导的过程中，还有其它两个重要因素。首先，领导的权力常常是由群体的全部或一部分成员自愿地授予领导者的。其次，领导包括激励群体成员努力达到群体目标。无论是在理论研究还是实践方面，“领导”与“管理”因而常被混为一谈，甚至被误认为管理即领导，领导即管理。管理包括：(1)规划与预算(planningandbudgeting)；(2)组织与安置(organizingandstaffing)；(3)控制与解决问题(controllingandproblemsolving)；领导包括：(1)确立方向(establishingdirection)。这包含发展为实现目标的远见与策略；(2)促使人员合作(aligningpeople)。这包含沟通努力的方向与确保成员合作；(3)激励与鼓舞(motivatingandinspiring)。这常需要诉诸非常基本的人性需求、价值意义与感情。领导补充了管理，但不能代替管理，领导和管理具有不同的分工。领导必须保证做正确的事，这是属于科学决策的研究范畴；而管理必须保证把领导确定的事情做成功，这是属于行为科学理论的研究范畴。在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。什么样的人适合当领导我们经常探讨这个问题，似乎也可以总结出一些经验但这个问题非常复杂，我们或许只能总结出领导者应当具备的素质，甚至我们可以从许多方面打分量化领导者的潜质但我们依旧无法准确判断什么样的人适合做什么样的领导者二.领导者的职责职责是领导的根本属性，是指领导职位所确定的责任，即职责。领导者要正确履行职责，否则就是失职，因此，领导的职责比职权的意义更为重要。领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的职责。狭义的领导职责包括：狭义的领导职责科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方案的过程。合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一基本职责。统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系，以有效地实现组织的宗旨和目标。统一指挥。统一指挥是指一个下属只应接受一个领导人的命令，避免因多头指挥而产生忙乱低效。各级领导者有责任对本单位工作实行统一指挥，政出一门。领导者可越级检查下属的工作，但不可越级指挥；其下属可越级向他反映情况，但不可越级请示工作。广义的领导职责广义的领导职责有不同角度的解释：心理学角度的解释;社会学角度的解释;相互影响角度的解释。心理学观点认为，领导者的主要职责在于建立有效的激励制度。领导者必须能够激励下属为本组织的目标做出积极的贡献，同时又能满足各种各样的个人需求。领导的要素之一是对人要有基本的理解。在所有实际工作中，懂得激励理论、各种激励因素和激励制度的性质，这是一件事，针对不同的人和情境运用这类知识的能力，却是另一件事心理学观点所强调的主旨，包含协助下属满足他们的多种需要。如果做不到这一点，可以视为能力低下的领导。社会学的观点把领导职责看作是一种提供便利的活动。例如，领导者可以确立目标与协调下属们在组织中的冲突，并通过这些活动来施加影响。领导的要素之一是同领导者的作风和领导者所营造的组织气氛有关。我们认为，领导者的首要任务即是设计和保持一个实现业绩的工作环境，这个观点是正确的。目标的确立可以为下属提供必要的方向。目标也将影响下属之间相互作用的格局。但认为领导者总是可以确定目标和解决矛盾则是错误的。领导者将促进下属的活动的设想是正确的。相互影响角度做出的解释领导者施加影响和做出决定的权力是组织赋予的。可是，影响应该看成是相互作用的。为了要施加影响，领导者本人也要在某种程度上受到下属的影响试图通过强制或惧怕来施加影响的领导者最终总是要遇到问题。关于领导的这种彼此均享的观点含有一个重要的启示：影响可分割与共享，而且双方都能得益。第二节领导者的权力某个人对职位权力的拥有可以来自上级部门的正式的合法授予，职权是把组织紧密结合起来的粘合剂。职权是与一定的职位相关的，而与担任该职位的个人特征或特性无关的，也就是说，职权与任职者无直接关系。权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力。从某种意义上说，权力是一种稀缺资源，拥有权力就意味着可以对一定的人力、物力、财力等的支配和控制，因此，权力也就成为很多人竞相追逐的对象。权力是实现领导的手段。领导者为了能履行其职责必须在一定的职责范围内具有相应的权力。职权是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。领导者的权力职位权力就是职权。但人们常把它与权力经常混淆。职位权力是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力，职权是与职务相伴随的；权力则是指一个人影响决策的能力。职位权力是权力的一部分，它只授予在职者。事实上，职位权力被正式、合法的授予后，便往往会在其周围衍生出一些隐性的权力，而且这种权力会对战略与策略的执行产生很大的影响。合法权这种权力来自一位上司在组织机构中的地位。例如，公司经理比副经理有更多的权力。奖赏权这是强制权的相对物。下属认识到服从上司的意愿会带来积极的奖励强制权这是建立在惧怕之上的权力。一.职位权力个人权力可以同职位有关，也可能与职位无关。专家权(ExpertPower)具有这种权力的人是具有某些专门知识、特殊技能或知识的人。具有一种或更多种这样的能力就会赢得同事和下属的尊重和服从。参照权(ReferentPower)这种权力是建立在一位下属对一位领导的认可上的。领导或许由于具有一种或更多的个人好品质而受到敬佩;或许是由于领导过去的成就得到下属的认可和敬佩。正是出于这种敬佩，下属能够接受其影响。二.个人权力三.权力取得的方法•权力来源于组织的结构。传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。•从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基础）的重要手段。•工作表现并非是取得职位的唯一手段，其他增加权力的手段如人际关系的建立和运用，并不亚于此。个人能力固然重要，但中国人特别讲求人际关系和为人处世，个人的成功往往是个人能力与人际关系协调两者的“逻辑乘”的关系。个人能力与人际关系的协调四.运用权力和影响别人的技巧理性地说服别人。利用各种客观的事实、数据和符合逻辑的论点来说服别人；利用交换策略。特别是奖赏权力，答应下属以各种利益来交换他们努力工作；合理的要求。利用职权按照组织规定的规则、政策和惯例对下属提出合理的要求；给下属压力。要求他们完成各种工作，否则会对他们作出惩罚；利用个人的吸引力。如双方的友谊来要求他人协助。第三节领导者的特征领导者的特征早期领导理论的研究深受西方古典领导理论的影响，主要以探讨领导者的特征为主的，这个学派被称为特征领导理论或伟人理论怎样成为一个好的领导者，很难获得一个满意的答案。这个研究首先考虑的是领导者的特征，即关于领导者的个人特性，认为这是与成功的领导密切关联的。特征领导理论企图找出性格、社会、身体或智力的特质，用以区别领导者与非领导者。伟人领导理论又称为“英雄论”。传统的观念认为，领导者是出生时就决定的，领导者的素质是与生俱来的，而不是制造出来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。领导者的个性特征生理特征活动精力个性自信诚实与正直热情领导的愿望独立性与工作相关的特征成功的动力实现目标的责任感克服障碍的耐心、坚忍不拔智力与能力智力、认知能力知识判断、决断力社会特征社交能力、人际交往技巧合作意识参与合作的能力策略、外交能力社会背景教育流动性随着研究的深入，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。因此，现代特征理论或伟人理论(我国一般称为领导者素质理论)的研究者一般从两个方面着手：一是采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询以矫正或治疗；二是根据现代组织的要求提出评价领导者素质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关素质。一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者个性特征的培养。第四节领导者的行为一、密执安研究(利克特模式)1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导者们，并从几千名雇员中取得了数据。经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中心两类领导者。以工作为中心的领导的行为，包括计划工作细则、安排下属的工作、协调各下属的工作和对下属的工作提供足够支持。以雇员为中心的领导者把注意力集中于下属问题中人的因素和建立能完成高效率目标的有效的小组上。二.俄亥俄研究1945年俄亥俄州立大学的一组研究人员开始对领导问题进行了广泛地调查。他们调查的中心是对一个领导者的工作进行深入地研究。结构维度（InitiatingStructure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以实现组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。关怀维度（Consideration）指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。以这些概念为基础进行大量研究发现，在结构和关怀方面均告的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。双高风格能产生积极效果，但同时也有足够的特例表明这一理论还需要加入情境因素。三.管理方格论•管理方格理论(ManagementGridTheory)一种研究企业领导方式及其有效性的理论。•他们提出这种理论主要是为了避免在企业管理的领导工作中趋于极端的方式，即或者是科学管理，或者是人际关系；或者以生产为中心或任务定向(taskorientation)，或者以人为中心或人员定向(personorientation)；或者以X理论为依据，或者以Y理论为依据。三.管理方格论•管理方格概念是由布莱克和莫顿提出的，领导方格可由一平面方格图表表示出来，有81种具体的领导方式。1.9俱乐部式管理9.9团队型管理1.81.71.61.55.5中间路线型管理1.41.31.21.1虚弱型管理2.13.14.15.16.17.18.19.1任务型管理对人的关心对生产的关心五种典型的领导方式1.1虚弱型--领导做出最低限度的努力以完成工作。9.1任务型--领导集中注意任务的效率，但很少注意下属的发展和士气。1.9乡村俱乐部型--领导集中注意对雇员的支持和体谅。5.5中间路线型--这种方式的目的是正常的任务效率和令人满意的士气。9.9协作型--领导通过协调和综合与工作有关的活动促进生产和士气。第五节领导的权变理论领导的权变理论权变领导方面的研究从研究环境角度出发，观察环境对个性、行为的影响。强调领导环境的作用并不否认领导者个性和行为的作用，而是强调这三个方面或三种因素都影响一个领导者的领导效率。换句话讲，有效地领导是三种因素共同作用的结果。菲德勒的权变领导模式赫赛和布兰查德的情境领导理论途径